; 做官(guan)有(you)三思(si)：思(si)危、思(si)退、思(si)變――知(zhi)道有(you)危險就躲開危險，叫思(si)危；躲到人家都(dou)不(bu)再注(zhu)意你的地方，叫思(si)退；退下來就有(you)機會，再慢(man)慢(man)看，慢(man)慢(man)想，以前哪里錯了，往(wang)后該(gai)怎么(me)改(gai)，叫思(si)變。
做市場也有(you)三思(si)――知道環境瞬時改(gai)變(bian)，競(jing)爭對(dui)手輩出，就(jiu)叫思(si)危；放棄不適時的營銷策略甚(shen)至產品，就(jiu)叫思(si)退；退回來，思(si)考(kao)以前哪里不合時宜了，往后(hou)怎么改(gai)，就(jiu)叫思(si)變(bian)。只不過，思(si)危、思(si)退、思(si)變(bian)的過程越(yue)(yue)快(kuai)，勝算就(jiu)越(yue)(yue)大，獲得的利益就(jiu)越(yue)(yue)多(duo)。
思危
帶領TCL手機邁向輝煌(huang)的萬明堅，卻(que)沒能使TCL手機在群星閃(shan)耀中永(yong)葆(bao)光彩。TCL移動新上(shang)任的總裁袁(yuan)信成，對現已(yi)轉投(tou)長虹麾下(xia)的萬明堅做了如下(xia)評(ping)價：“萬明堅付(fu)出了艱辛的努力，但確(que)實(shi)在經營(ying)上(shang)有一些(xie)失誤(wu)，對形勢(shi)估計過于樂觀，沒及時跟上(shang)市場變化的節奏(zou)。”
袁信成的(de)評(ping)價是中(zhong)肯的(de)。在手機從(cong)黑白屏向彩(cai)屏及多媒體過(guo)渡的(de)大潮中(zhong)，萬明(ming)堅沒有適時推出迎(ying)合市場需要的(de)新(xin)產品。
在成為國虹移動總(zong)裁(cai)后，萬明(ming)堅延用(yong)了幾年前幫(bang)助TCL手機(ji)崛(jue)起的利(li)器――廠家直供大型賣(mai)場的混合渠道模式。他(ta)約見了中域(yu)總(zong)裁(cai)李(li)建明(ming)，希望(wang)向其直供手機(ji)；對渠道商采取種種優厚條件(jian)：利(li)潤空間遠高于一線品牌，用(yong)地包（即(ji)“地市(shi)級代理制）、終端買斷等(deng)增加其利(li)益。
方式堪稱經(jing)典，但市場環境卻(que)已經(jing)發生了(le)變化：國際品(pin)牌已建立(li)起完善的(de)(de)營銷(xiao)渠道及(ji)遍布高中低各價(jia)位(wei)的(de)(de)產(chan)品(pin)，手機的(de)(de)主要競爭重新(xin)回歸到技(ji)術與品(pin)質的(de)(de)競爭，眾(zhong)多國產(chan)品(pin)牌的(de)(de)倒下造(zao)成負面影響……萬明堅的(de)(de)營銷(xiao)策略本身并沒有(you)錯，錯的(de)(de)是沒有(you)很好地把握住機會和(he)威脅。
思變
外部不確定(ding)的(de)環境(jing)雖不能為人所左右，但(dan)可以(yi)利用。幾年(nian)前，中(zhong)(zhong)國(guo)國(guo)產手機的(de)崛起讓諾(nuo)基(ji)亞、摩托(tuo)羅拉等國(guo)際(ji)品牌措(cuo)手不及，諾(nuo)基(ji)亞中(zhong)(zhong)國(guo)區(qu)總裁何慶(qing)源說那是一段很痛苦(ku)的(de)日子(zi)。
痛(tong)定思痛(tong)后，諾基亞(ya)認識(shi)到中國市(shi)場(chang)完全(quan)不同(tong)于歐(ou)美市(shi)場(chang)，歐(ou)美慣有的(de)(de)運營商訂(ding)制在完全(quan)開放的(de)(de)中國市(shi)場(chang)不再奏效。因(yin)此，諾基亞(ya)任命了新的(de)(de)副總裁(cai)負責銷售并制定一套滲透性更強的(de)(de)本土渠(qu)道(dao)方案(an)。
這套方案(an)的具(ju)體內(nei)(nei)容是：從(cong)一(yi)家(jia)國(guo)家(jia)級總代(dai)理(li)，到發展省級代(dai)理(li)、專賣(mai)店(dian)、直銷(xiao)店(dian)等多(duo)種銷(xiao)售(shou)模(mo)式(shi)和渠道，并(bing)開始向(xiang)三(san)四級縣(xian)市推進，建立(li)起(qi)與國(guo)產手機相匹敵的銷(xiao)售(shou)網絡。此舉幫助諾基亞于同一(yi)時間(jian)內(nei)(nei)在中國(guo)市場上(shang)銷(xiao)售(shou)800款遍布高中低(di)價(jia)位(wei)的手機。
諾(nuo)(nuo)基(ji)(ji)亞(ya)不僅(jin)以本(ben)土(tu)化方案適應市(shi)場環境(jing)(jing)的(de)(de)變化，占領市(shi)場；還從變化的(de)(de)環境(jing)(jing)中尋找(zhao)機(ji)會，引領市(shi)場。2004年初，當其他品(pin)牌還在鉆(zhan)研拍照(zhao)手機(ji)時(shi)，多(duo)媒體已成為諾(nuo)(nuo)基(ji)(ji)亞(ya)獨(du)立的(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)(wu)部門(men)。諾(nuo)(nuo)基(ji)(ji)亞(ya)希望拍照(zhao)、視(shi)頻、音樂等多(duo)媒體業(ye)(ye)務(wu)(wu)成為新的(de)(de)增(zeng)長點(dian)的(de)(de)同時(shi)，也擴大與相關領域的(de)(de)橫(heng)向合作，進而(er)拓(tuo)展新渠道。這一業(ye)(ye)務(wu)(wu)，為諾(nuo)(nuo)基(ji)(ji)亞(ya)在引領市(shi)場發展時(shi)打下(xia)了(le)堅實(shi)基(ji)(ji)礎。
思退
在談到諾(nuo)基亞新產(chan)品如何贏得(de)消(xiao)費者的秘訣時，何慶源說：“不(bu)受消(xiao)費者歡(huan)迎的新產(chan)品，若是產(chan)品本身有問題，我們會把這(zhe)個產(chan)品取(qu)消(xiao)；若是產(chan)品涉(she)及到公司(si)整體的發(fa)展(zhan)(zhan)方向(xiang)，我們就會看能否用新技術(shu)對(dui)它進行改進、添(tian)加新功能，把更適合用戶的產(chan)品推(tui)出(chu)來，去引導行業發(fa)展(zhan)(zhan)。”
如果萬明堅(jian)(jian)也(ye)知道(dao)適時而退，或(huo)許(xu)就不(bu)會有今天(tian)長虹(hong)“美(mei)(mei)人遲(chi)暮”的(de)說(shuo)法。與幾(ji)年(nian)前，“韓(han)國第一(yi)(yi)美(mei)(mei)女”金喜善代言TCL手機如出一(yi)(yi)轍，轉(zhuan)會長虹(hong)的(de)萬明堅(jian)(jian)希冀憑借“臺灣第一(yi)(yi)美(mei)(mei)女”林志玲的(de)莞(guan)爾一(yi)(yi)笑為(wei)新(xin)東家帶來銷量。但現實是(shi)(shi)殘酷(ku)的(de)，市場(chang)對“美(mei)(mei)女代言”的(de)模(mo)式(shi)已經產生了審美(mei)(mei)疲勞。雖然(ran)美(mei)(mei)女笑容依舊，但國虹(hong)手機卻沒能再現TCL當年(nian)的(de)熱門。當產品或(huo)營銷策略不(bu)再能迎合市場(chang)的(de)新(xin)口味(wei)時，斬釘截(jie)鐵的(de)放(fang)棄，應(ying)該是(shi)(shi)最有效(xiao)，也(ye)是(shi)(shi)最節(jie)約成本的(de)作法。
營(ying)銷大(da)師菲利浦?科(ke)特勒(le)在(zai)總結了系(xi)列成功企業的(de)案例后曾說：這(zhe)些公(gong)司認識到，營(ying)銷環境一直不斷地創(chuang)造新的(de)機會(hui)和涌現威脅，持續地監視和適應環境對它們的(de)命運至關(guan)重(zhong)要。這(zhe)也是諾基(ji)亞在(zai)中國市(shi)場保持領先地位的(de)關(guan)鍵所(suo)在(zai)。這(zhe)家(jia)外國公(gong)司，在(zai)領悟中國式的(de)智慧(hui)――思(si)危(wei)、思(si)退、思(si)變時，卻比一些本土的(de)中國公(gong)司表(biao)現得(de)更好。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/307.html
