企業文(wen)化對薪酬(chou)績(ji)效的影響
向左走還(huan)是向右走
企(qi)業(ye)在(zai)(zai)制定員(yuan)工激(ji)勵(li)方案(an)過(guo)程中，企(qi)業(ye)文化對激(ji)勵(li)規則(ze)有如(ru)下(xia)影響：一(yi)是(shi)(shi)(shi)激(ji)勵(li)對象到底傾向(xiang)于個(ge)(ge)體還是(shi)(shi)(shi)團隊？員(yuan)工個(ge)(ge)人(ren)和集體的(de)視(shi)角不同，意見無法(fa)達(da)成一(yi)致；二(er)是(shi)(shi)(shi)獎(jiang)勵(li)制度是(shi)(shi)(shi)推行公平競爭，還是(shi)(shi)(shi)堅持平均主義？薪酬提升到底應該延續論(lun)資排輩的(de)方式，還是(shi)(shi)(shi)以業(ye)績(ji)為(wei)標準？在(zai)(zai)現實(shi)中，這(zhe)些(xie)激(ji)勵(li)規則(ze)都或(huo)多或(huo)少地融合(he)了這(zhe)兩種文化因(yin)素(su)，表現出“論(lun)功行賞”與“大(da)家共享”之間的(de)對立統一(yi)（見表1）。到底向(xiang)左(zuo)走(zou)還是(shi)(shi)(shi)向(xiang)右走(zou)，這(zhe)似乎是(shi)(shi)(shi)一(yi)個(ge)(ge)選擇。
表1：兩種企業文化對于激勵方案(an)的影響
企業(ye)文化(hua) 業(ye)績文化(hua) 平(ping)均主(zhu)義文化(hua)
激勵導(dao)向(xiang) 市場(chang)導(dao)向(xiang) 集體導(dao)向(xiang)
激勵對象(xiang)個(ge)體 團隊(dui)
獎勵(li)制度 公平(ping)競爭 平(ping)均(jun)分享(xiang)
獎(jiang)勵基礎 價值(zhi)貢獻 員工需(xu)求
薪酬變化 業(ye)績 論(lun)資(zi)排輩
在影(ying)響企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)業(ye)(ye)(ye)績的(de)(de)因(yin)素方(fang)面(mian)，世界*的(de)(de)質量(liang)管理(li)專家戴明博(bo)士(W.Edwards.Deming)在他(ta)的(de)(de)一(yi)篇著(zhu)作(zuo)中(zhong)明確地(di)揭(jie)示了(le)體制的(de)(de)作(zuo)用。他(ta)將影(ying)響企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)效(xiao)益的(de)(de)原因(yin)分為兩種：普(pu)遍原因(yin)和(he)個(ge)(ge)體原因(yin)。他(ta)認為，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)無論是盈利或虧(kui)損(sun)，這一(yi)結果與(yu)普(pu)遍原因(yin)的(de)(de)關系較大，過(guo)(guo)分獎勵(li)(li)個(ge)(ge)人(ren)會使激勵(li)(li)薪酬(chou)變得更為隨意(yi)。事實上，這是過(guo)(guo)份獎勵(li)(li)個(ge)(ge)人(ren)方(fang)法最(zui)根本的(de)(de)缺陷，公(gong)司常(chang)常(chang)回避其體制自(zi)身的(de)(de)矛盾和(he)問(wen)題(ti)，將企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)虧(kui)損(sun)歸(gui)罪于個(ge)(ge)人(ren)，懲罰過(guo)(guo)重。但從國(guo)內企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)管理(li)現狀、管理(li)水平以(yi)及(ji)發展歷(li)史(shi)來看，在長期平均(jun)主義思想影(ying)響下，員(yuan)工的(de)(de)積極性(xing)、主動性(xing)都有(you)(you)待(dai)提高，團(tuan)隊(dui)合作(zuo)應(ying)該(gai)不斷(duan)加強，在此背景下，提倡業(ye)(ye)(ye)績導向的(de)(de)薪酬(chou)分配還是很有(you)(you)必要(yao)的(de)(de)。
激(ji)勵的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)是調動員(yuan)工的(de)(de)(de)積極性，它決(jue)定了(le)獎勵的(de)(de)(de)覆蓋(gai)范圍不能(neng)太廣泛，因而在(zai)(zai)薪酬(chou)績(ji)(ji)(ji)效管理體(ti)系(xi)(xi)中就應(ying)該體(ti)現出員(yuan)工之間(jian)的(de)(de)(de)差別。客觀地說(shuo)，由于企(qi)(qi)(qi)業(ye)文(wen)化的(de)(de)(de)不同，有時過(guo)分推(tui)崇(chong)個人英雄(xiong)主義往往會引(yin)起一些弊端：比如(ru)在(zai)(zai)沒(mei)有業(ye)績(ji)(ji)(ji)文(wen)化氛圍的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)里(li)，給予某個人的(de)(de)(de)獎勵過(guo)高，可能(neng)會引(yin)起“紅眼病(bing)”， 而個人激(ji)勵性過(guo)強(qiang)的(de)(de)(de)薪酬(chou)績(ji)(ji)(ji)效體(ti)系(xi)(xi)也會給企(qi)(qi)(qi)業(ye)帶(dai)來負面影響(xiang)，導致員(yuan)工為(wei)了(le)獎勵而工作，違背(bei)了(le)企(qi)(qi)(qi)業(ye)激(ji)勵的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。因此，在(zai)(zai)制定具體(ti)薪酬(chou)績(ji)(ji)(ji)效方案(an)時，必(bi)須對企(qi)(qi)(qi)業(ye)文(wen)化的(de)(de)(de)考(kao)量納入(ru)其中，將個人與(yu)團隊獎勵綜合起來，充(chong)分考(kao)慮和權衡兩者的(de)(de)(de)關系(xi)(xi)，以適應(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)實際(ji)發展(zhan)的(de)(de)(de)要求。
筆者在(zai)一次薪酬績效管(guan)理咨詢項目中就(jiu)深刻體驗到了企(qi)業文化對員(yuan)工(gong)激(ji)勵方(fang)案的深刻影(ying)響(xiang)。
項目背(bei)景
C公(gong)(gong)(gong)司(si)是某國(guo)有集團企(qi)業(ye)(ye)所(suo)屬招(zhao)標(biao)代(dai)(dai)理機構，主要從(cong)事招(zhao)標(biao)代(dai)(dai)理、進出口(kou)貿易、實業(ye)(ye)投資(zi)和網(wang)絡信息化等(deng)業(ye)(ye)務(wu)。公(gong)(gong)(gong)司(si)依托(tuo)國(guo)有企(qi)業(ye)(ye)集團的(de)品(pin)牌優勢，在國(guo)內(nei)(nei)招(zhao)標(biao)代(dai)(dai)理行(xing)(xing)業(ye)(ye)內(nei)(nei)已具有較高的(de)知名度，目(mu)前擁(yong)有*投資(zi)項(xiang)目(mu)招(zhao)標(biao)甲(jia)(jia)級(ji)資(zi)質(zhi)、政府采購項(xiang)目(mu)招(zhao)標(biao)甲(jia)(jia)級(ji)資(zi)質(zhi)、工程建設項(xiang)目(mu)招(zhao)標(biao)甲(jia)(jia)級(ji)資(zi)質(zhi)和國(guo)際招(zhao)標(biao)項(xiang)目(mu)招(zhao)標(biao)甲(jia)(jia)級(ji)資(zi)質(zhi)。由于近(jin)些年招(zhao)標(biao)代(dai)(dai)理行(xing)(xing)業(ye)(ye)競爭加劇(ju)，公(gong)(gong)(gong)司(si)面臨著眾多新興企(qi)業(ye)(ye)的(de)挑戰。與此(ci)同時，因(yin)母(mu)公(gong)(gong)(gong)司(si)股東有所(suo)變動而處(chu)于戰略(lve)(lve)調整期。為了在未來戰略(lve)(lve)調整中爭取有利的(de)形勢，近(jin)期開(kai)始著手在開(kai)發(fa)新業(ye)(ye)務(wu)和強化內(nei)(nei)部管理兩個方(fang)面做(zuo)規劃調整。公(gong)(gong)(gong)司(si)高層希望通過對現有崗位體系進行(xing)(xing)梳(shu)理和評(ping)價，建立一(yi)套相應的(de)薪(xin)酬(chou)績效(xiao)管理體系，以激發(fa)員(yuan)工的(de)工作熱情，從(cong)而提高公(gong)(gong)(gong)司(si)整體績效(xiao)的(de)目(mu)的(de)。
解(jie)決(jue)方案
我們經過多次(ci)與C公司(si)高(gao)(gao)管(guan)、相關部門負責人和(he)(he)部分(fen)普(pu)通(tong)座談，同時開展問(wen)卷調查(cha)和(he)(he)統計分(fen)析，從整體(ti)上把握了公司(si)薪酬(chou)(chou)績(ji)(ji)效管(guan)理現(xian)狀(zhuang)，并做出了一個基本判斷。公司(si)目前必須通(tong)過薪酬(chou)(chou)結(jie)構調整來進(jin)行變革，我們明確項(xiang)目的(de)(de)整體(ti)思路：首先，進(jin)行崗位評價、薪酬(chou)(chou)定(ding)級以及調整薪酬(chou)(chou)結(jie)構比(bi)例，重(zhong)點解(jie)決公司(si)的(de)(de)薪酬(chou)(chou)內部平(ping)衡問(wen)題；其次(ci)，完善績(ji)(ji)效考(kao)核(he)(he)體(ti)系，加強(qiang)過程控制，以績(ji)(ji)效考(kao)核(he)(he)的(de)(de)可操作性和(he)(he)適(shi)用性為原則，根據總(zong)公司(si)管(guan)理要求、行業(ye)發展現(xian)狀(zhuang)、業(ye)務特點和(he)(he)企(qi)業(ye)戰(zhan)略目標(biao)(biao)，建立適(shi)用性強(qiang)的(de)(de)績(ji)(ji)效考(kao)核(he)(he)體(ti)系和(he)(he)指標(biao)(biao)體(ti)系，從而使績(ji)(ji)效管(guan)理體(ti)系與薪酬(chou)(chou)體(ti)系有(you)機結(jie)合、互(hu)為支撐，最(zui)終達到激(ji)勵員工、提高(gao)(gao)整體(ti)績(ji)(ji)效水平(ping)、實現(xian)企(qi)業(ye)戰(zhan)略目標(biao)(biao)的(de)(de)目的(de)(de)。
在整個(ge)項目實施過程(cheng)中，我們采取(qu)了以下幾(ji)個(ge)步(bu)驟：
企業文(wen)化(hua)對(dui)薪(xin)酬績(ji)效的影響一． 梳理崗(gang)(gang)位體系(xi)并進行崗(gang)(gang)位價值評(ping)價。在C公司有(you)關人(ren)員的配(pei)合下，對(dui)公司現(xian)有(you)崗位
體系(xi)進行(xing)梳理(li)(li)(li)(li)，建立統一(yi)規范的崗(gang)(gang)位(wei)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)體系(xi)。對所有(you)崗(gang)(gang)位(wei)設計劃分為(wei)(wei)項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)和(he)職(zhi)能(neng)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)兩大(da)系(xi)列，職(zhi)能(neng)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)崗(gang)(gang)位(wei)包(bao)(bao)括(kuo)總經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)、副(fu)總經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)、總經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)助(zhu)理(li)(li)(li)(li)、部門經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)、部門主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)、員工層(ceng)級(ji)；項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)崗(gang)(gang)位(wei)包(bao)(bao)括(kuo)高級(ji)項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)、主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)、項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)(li)(li)(li)、項(xiang)目(mu)(mu)助(zhu)理(li)(li)(li)(li)層(ceng)級(ji)。同時，采用28因(yin)素(su)(su)(su)(su)對所有(you)崗(gang)(gang)位(wei)進行(xing)崗(gang)(gang)位(wei)價(jia)值(zhi)評定(ding)。崗(gang)(gang)位(wei)評價(jia)因(yin)素(su)(su)(su)(su)包(bao)(bao)括(kuo)責任(ren)因(yin)素(su)(su)(su)(su)、知識技能(neng)因(yin)素(su)(su)(su)(su)、崗(gang)(gang)位(wei)性質因(yin)素(su)(su)(su)(su)和(he)環境因(yin)素(su)(su)(su)(su)。四項(xiang)因(yin)素(su)(su)(su)(su)總薪點(dian)為(wei)(wei)1000，其中責任(ren)因(yin)素(su)(su)(su)(su)9小項(xiang)375分，知識技能(neng)因(yin)素(su)(su)(su)(su)11小項(xiang)375分，崗(gang)(gang)位(wei)性質因(yin)素(su)(su)(su)(su)6小項(xiang)200分，環境因(yin)素(su)(su)(su)(su)2小項(xiang)50分。
企業文化對薪(xin)酬(chou)績效的影(ying)響二(er)、薪(xin)酬(chou)數據(ju)調查(cha)和(he)薪(xin)酬(chou)水平設計。首先對(dui)典型(xing)崗(gang)位(wei)(wei)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)數(shu)據(ju)調查，并結合典型(xing)崗(gang)位(wei)(wei)價值評價分(fen)數(shu)繪(hui)制(zhi)市場薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)線(xian)(xian)，然后制(zhi)定公司薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)水平(ping)(ping)政策(ce)，繪(hui)制(zhi)出公司薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)政策(ce)線(xian)(xian)。以前期崗(gang)位(wei)(wei)評價為基(ji)(ji)礎(chu)，在參考(kao)行業(ye)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)水平(ping)(ping)和整(zheng)個(ge)集團(tuan)企業(ye)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)水平(ping)(ping)的基(ji)(ji)礎(chu)上(shang)，構(gou)建薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)體系。我們將(jiang)公司崗(gang)位(wei)(wei)職等(deng)(deng)級別劃(hua)分(fen)為8個(ge)等(deng)(deng)級，每(mei)個(ge)等(deng)(deng)級間(jian)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)差距充分(fen)考(kao)慮行業(ye)特(te)點(dian)、公司經營發展(zhan)趨勢(shi)以及(ji)員工需(xu)求(qiu)，在此基(ji)(ji)礎(chu)上(shang)對(dui)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)結構(gou)進行了(le)較大調整(zheng)，確(que)定各部(bu)門(men)固(gu)定薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)部(bu)分(fen)和浮動薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)的比(bi)例，大幅(fu)度提(ti)高了(le)固(gu)定薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)部(bu)分(fen)的比(bi)例，同時將(jiang)崗(gang)位(wei)(wei)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)中的一部(bu)分(fen)與績效考(kao)核(he)掛(gua)鉤(gou)，明確(que)公司管理政策(ce)以及(ji)各部(bu)分(fen)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)支付(fu)的依據(ju)和標準，重點(dian)解決薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)管理的內部(bu)平(ping)(ping)衡問題和激勵性問題。
企(qi)業文化對薪酬績(ji)效的影響三(san)、建立組(zu)織績(ji)效模型(xing)和績(ji)效考核指(zhi)標庫。我們對(dui)(dui)C公司(si)所處(chu)行(xing)業(ye)(ye)總體(ti)發(fa)展趨(qu)勢(shi)、總公司(si)發(fa)展戰(zhan)略(lve)及(ji)整(zheng)個(ge)(ge)企業(ye)(ye)運作(zuo)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)進行(xing)價(jia)(jia)值(zhi)分析，通過(guo)(guo)剖析企業(ye)(ye)價(jia)(jia)值(zhi)創造(zao)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)，構建組(zu)織績效(xiao)模型(xing)、績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)體(ti)系(xi)和關(guan)鍵(jian)業(ye)(ye)績考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)庫，實現(xian)整(zheng)個(ge)(ge)企業(ye)(ye)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)層層傳遞和價(jia)(jia)值(zhi)創造(zao)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)清晰化，解(jie)決績效(xiao)考(kao)核的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)導(dao)向和激勵性問題。績效(xiao)考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)庫結合各種(zhong)類型(xing)考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)優(you)點和操(cao)作(zuo)簡便性，既重(zhong)視(shi)結果指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)應用(yong)，又(you)通過(guo)(guo)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)設計實現(xian)了對(dui)(dui)各種(zhong)工作(zuo)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)關(guan)鍵(jian)節點監控。整(zheng)個(ge)(ge)考(kao)核體(ti)系(xi)的(de)(de)(de)重(zhong)點在于考(kao)核框架體(ti)系(xi)的(de)(de)(de)完整(zheng)性、考(kao)核過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)組(zu)織有序(xu)性和具體(ti)考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)可操(cao)作(zuo)性，重(zhong)視(shi)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)人員尤其是直線經理(li)(li)(li)對(dui)(dui)整(zheng)個(ge)(ge)體(ti)系(xi)和考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)深入理(li)(li)(li)解(jie)與(yu)具體(ti)應用(yong)，確(que)保企業(ye)(ye)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)有效(xiao)傳遞和對(dui)(dui)員工行(xing)為的(de)(de)(de)導(dao)向作(zuo)用(yong)。
企業文化(hua)對薪酬績效的影響四、構建個人能力素質模型(xing)和能力素質考核(he)表(biao)。在對各(ge)部(bu)門的(de)(de)工作流程和各(ge)崗位的(de)(de)工作要求(qiu)進行分析(xi)的(de)(de)基礎上，提(ti)煉出(chu)C公司各(ge)崗位所(suo)需員(yuan)工的(de)(de)核心素(su)質(zhi)(zhi)以及能(neng)力要求(qiu)，構(gou)建(jian)了個(ge)(ge)人能(neng)力素(su)質(zhi)(zhi)模型。針(zhen)對不(bu)同(tong)部(bu)門的(de)(de)不(bu)同(tong)崗位，編制出(chu)個(ge)(ge)性化的(de)(de)員(yuan)工能(neng)力素(su)質(zhi)(zhi)考(kao)核表(biao)。
企(qi)業文(wen)化(hua)對薪(xin)酬績效的影響五(wu)、強化(hua)應用培(pei)訓。在與客(ke)戶(hu)充分(fen)溝通的基礎上，就各部門(men)和崗位績(ji)效(xiao)考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)庫達成一致(zhi)。為了(le)使各級考(kao)核者(zhe)(zhe)(zhe)和被考(kao)核者(zhe)(zhe)(zhe)更(geng)好地理(li)解和應用績(ji)效(xiao)考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)，深(shen)入分(fen)析，對(dui)各部門(men)和各崗位的考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)進(jin)行了(le)初選(xuan)，設計出個(ge)性化的績(ji)效(xiao)考(kao)核表(biao)單。最后(hou)，就整(zheng)個(ge)項目(mu)成果向C公司中高層管理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)進(jin)行了(le)匯報，對(dui)如何(he)具體實施(shi)項目(mu)為各級管理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)做了(le)培訓(xun)，獲得了(le)一致(zhi)的認可(ke)。
通過這(zhe)個案例可(ke)以看到，企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)雖然貌(mao)似看不見摸不著(zhu)，但(dan)在企(qi)業(ye)(ye)管理中(zhong)卻自始至終起(qi)著(zhu)潛(qian)移默化(hua)的(de)(de)(de)(de)作(zuo)用(yong)。只(zhi)有深刻理解和(he)把握了企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)，才能(neng)制定出真(zhen)正(zheng)切合企(qi)業(ye)(ye)實際情況的(de)(de)(de)(de)薪酬績(ji)效(xiao)管理方案。當(dang)然，這(zhe)里所(suo)說的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)與激勵(li)方案的(de)(de)(de)(de)影響(xiang)不是(shi)單(dan)方面的(de)(de)(de)(de)，它(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)作(zuo)用(yong)應該是(shi)相(xiang)互的(de)(de)(de)(de)。不是(shi)說管理變革必(bi)須順應企(qi)業(ye)(ye)當(dang)前的(de)(de)(de)(de)文(wen)化(hua)，而是(shi)在適當(dang)的(de)(de)(de)(de)時候需(xu)(xu)要根據企(qi)業(ye)(ye)戰略重(zhong)新塑造良性的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)，使之適應企(qi)業(ye)(ye)變革的(de)(de)(de)(de)需(xu)(xu)要，否則企(qi)業(ye)(ye)只(zhi)能(neng)原地踏(ta)步甚至倒退。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/4270.html
