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【會(hui)議日程】

第(di)一天：房(fang)地產(chan)計(ji)劃運營(ying)管理

一．運營管理的戰略導向(xiang)篇

1.1從“企業戰略”和(he)“發展階段”兩(liang)個維度定義房地(di)產(chan)企業運營管理(li)內涵

1.2房企戰略轉型的關鍵(jian)詞——商業模(mo)式轉型的四(si)個(ge)維度(du)、復(fu)合地產(chan)(chan)的“3+3”產(chan)(chan)品類型、基于現金流安全的復(fu)合地產(chan)(chan)3類開發(fa)策(ce)略

案(an)例：LG開發(fa)為主(zhu)的“高(gao)周轉、中(zhong)利潤(run)”商業模式(shi)& XY“資(zi)(zi)源運作+產品(pin)開發(fa)+資(zi)(zi)產持(chi)有(you)+資(zi)(zi)本運作”的商業模式(shi)

案(an)例：WD城和LDYG的“樹名(ming)氣(qi)、聚人氣(qi)、斂財氣(qi)”產品分類

案例(li)：WD廣場的(de)現金流滾資(zi)產&凱德置地的(de)“私募基(ji)金+REITS”模式解決綜合體現金流問題(ti)

1.3對商業模(mo)式轉型期房企運營(ying)管(guan)理(li)(li)職能(neng)（戰略管(guan)理(li)(li)、計劃管(guan)理(li)(li)、信(xin)息管(guan)理(li)(li)、流程(cheng)和信(xin)息化）的(de)理(li)(li)解

二．房企計劃運營(ying)的管理體系(xi)篇(pian)

2.1“控(kong)收益”：“項目(mu)啟動會”+“定點、定時”的項目(mu)投資(zi)收益管理

2.1.1.項目啟動會管(guan)理(li)的(de)關鍵詞(ci)：投資測算模型、基礎數據的(de)準確性、項目團隊協作機(ji)制和決策(ce)機(ji)制

案例：LH高大上的(de)(de)投資測(ce)算(suan)模(mo)型(xing) & ZT簡易實用的(de)(de)投資測(ce)算(suan)模(mo)型(xing)

案(an)例(li)：從WD廣(guang)場(chang)的(de)項目資金計劃測算模型看(kan)“現(xian)金流(liu)滾資產(chan)”項目的(de)投資原則

案(an)例(li)：從ZT項目啟(qi)動會實踐看決策準確性和高效(xiao)性的支持條件

2.1.2.定點& 項目階段性決策會議

案例：ZY基于盈利(li)模(mo)式的項目階段性決策會議機制

2.1.3.定時(shi)& 項(xiang)目周(zhou)期(qi)性經營例會

案例(li)：LH的(de)項目級收益跟蹤模型(xing) & BJ的(de)公司級收益跟蹤模型(xing)

案例：從BJ集團(tuan)的月(yue)度運營(ying)會議體系看(kan)“專業分析——策(ce)略(lve)決策(ce)——策(ce)略(lve)和行動計劃發布”三(san)步曲

2.2“促(cu)協(xie)同”：項目分(fen)級節(jie)點計劃

2.2.1.項目里程碑計(ji)劃：承接企業經營目標

2.2.2.一級節點計劃管理：聚焦項目(mu)現金流和(he)關鍵(jian)管控點，形成項目(mu)開發關鍵(jian)路徑

案例：KQ的(de)招拍掛(gua)高層產品688開發策略落地

案例：LH住宅一(yi)級(ji)節(jie)(jie)點(dian) & WD廣場(chang)的(de)一(yi)級(ji)節(jie)(jie)點(dian) &  HRZD的(de)都市(shi)綜合體(ti)一(yi)級(ji)節(jie)(jie)點(dian)

2.2.3.二級節點計劃管理：幫助公司或者項目總(zong)有效協調各部門

案例：從VK新疆第一(yi)個(ge)項目的二級(ji)計(ji)劃看部門協同

案例：LG分(fen)階段(duan)的住宅項目二級(ji)計劃模板&  HRZD的都(dou)市綜合體二級(ji)節點

2.2.4.三級節點(dian)計劃管理：協同任務完成

案例：從WD專項(xiang)計劃看三級計劃管理的5個重要動作

2.2.5.部門月(yue)度計劃管理：確保(bao)項目計劃有效執行

案例：從(cong)ZY計(ji)劃信息化實踐看部門月度計(ji)劃編制(zhi)要點

案例：從JK部(bu)門月度(du)計劃評估(gu)機(ji)制看如何公(gong)正(zheng)評估(gu)計劃

2.3“增(zeng)經營”：年度經營管理計(ji)劃

2.3.1.年度經(jing)營計劃(hua)編制和(he)管理邏輯

案例:VK如何(he)實(shi)現“想3看2做1”和(he)“產銷匹(pi)配”

案例(li)：銷售(shou)型(xing)物業(ye)的(de)產銷匹(pi)配原(yuan)則

案(an)例(li)：從(cong)普洛斯物流地產(chan)案(an)例(li)看(kan)持有物業的(de)產(chan)銷(xiao)匹配原(yuan)則案(an)例(li)

案例： VK三位一體的年度經(jing)(jing)營開發計(ji)劃模(mo)板 & 適(shi)合小型企業的年度經(jing)(jing)營開發計(ji)劃模(mo)板

2.3.2.管理類工作(zuo)年(nian)度計劃(hua)編制(zhi)原則(ze)

案例：基(ji)于業務需求(qiu)、聚焦(jiao)戰略(lve)落(luo)地、構建競爭(zheng)優勢(shi)的上海VK職能提(ti)升(sheng)計劃(hua)

案(an)例(li)：彌補(bu)業務管理(li)短板(ban)的JDD年(nian)度管理(li)計劃

三(san)．運營管(guan)理的保(bao)障體系(xi)

3.1理念(nian)先行：計(ji)劃運(yun)營管理的兩個觀念(nian)誤區

3.2組(zu)織架構支撐

3.3.1. “開發+持(chi)有”組織設計架(jia)構要點

案例：從HRZD區域(yu)公司組織架(jia)構變遷看“開發+持有”組織架(jia)構設計要點(dian)

3.3.2.從運營(ying)效(xiao)率看組織架構(gou)設(she)計的四個原則(ze)

案例：HTX在4個項目(mu)(mu)時設置(zhi)運(yun)營職能的考慮（從“戰略和(he)業務(wu)需求、項目(mu)(mu)管控模式、決策層管理方式、項目(mu)(mu)團(tuan)隊和(he)業務(wu)部門(men)配合、人員素質”等(deng)方面）

案例(li)：異地擴張(zhang)初期的(de)(de)SC總(zong)部和一線運營架構(gou)和職(zhi)能設置(zhi)的(de)(de)利(li)弊

案例：總部管理與一線操作分(fen)離情況下，HRZD、ZS、FD總部運(yun)架構和(he)職(zhi)能(neng)特(te)點

3.3資源保障

案例：XH集團對(dui)城市公(gong)司(si)決策層(ceng)在運(yun)營管理(li)擔負(fu)的(de)職(zhi)責(ze)、以及運(yun)營專員的(de)職(zhi)責(ze)和素質要求

3.4績效激勵(li)：正(zheng)確評估，保證可持續發展——計劃管理(li)的剛性和績效激勵(li)的柔性

案例：某企業直接將進度完成和罰款掛鉤的(de)利與(yu)弊

案例：VK如(ru)何設置合(he)理的完(wan)成標準激勵“趕進度”、如(ru)何通過項目獎(jiang)金激勵實(shi)現“利出(chu)一孔，利出(chu)一孔”

第(di)二(er)天：房地產(chan)績效管理與組織激勵

一． 引言

1.房地產企業管理(li)體系構建模型

2.規范化房企績效管理的特點

3.房(fang)地(di)產績效管理常(chang)見的問題

4.房地產績效(xiao)管理有效(xiao)落地的三大(da)核心關鍵

--公(gong)(gong)司、部(bu)門、個人(ren)績(ji)效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)如何與公(gong)(gong)司整體(ti)戰略目(mu)(mu)標(biao)、發(fa)展目(mu)(mu)標(biao)、項目(mu)(mu)經營目(mu)(mu)標(biao)掛鉤，達成一致(zhi)？

--績效(xiao)管(guan)理體系設計的核心是(shi)什么？

--如(ru)何有(you)效導入績效管(guan)理(li)體(ti)系(xi)？

二． 績效(xiao)管理(li)理(li)念篇

1.績(ji)效(xiao)管理與績(ji)效(xiao)考核的區別

2.績效管理的價值

三． 績效管理體系篇

1.房地產企業績效管理模(mo)型(xing)

2.績效保障體系

2.1 績效管理成功的(de)基礎(chu)--組織保障

案(an)例：某地(di)產集團部門和(he)公司明確(que)的責(ze)任分解 

2.2 計劃的合理性和職責的清晰(xi)度是績效(xiao)管理能(neng)否有效(xiao)發揮作用(yong)的前提

2.3 績(ji)效考核的重要基礎--現(xian)有數據和信(xin)息收(shou)集 

3.房地產(chan)績效導向系(xi)統

3.1 績效(xiao)考核體系一定要有很清晰的(de)導(dao)向--戰(zhan)略引導(dao)

案例：從(cong)萬(wan)科城市公司考核指標(biao)的(de)變化看(kan)公司戰略(lve)對考核體(ti)系的(de)導向作用(yong)：為什么07年(nian)萬(wan)科調整土地儲備考核指標(biao)？

案例：從碧桂園2010-2011年考核指標(biao)調整看：公司戰(zhan)略到績效(xiao)的邏輯 

案例：從(cong)龍湖(hu)項(xiang)目(mu)成功標(biao)尺——現金流項(xiang)目(mu)與利(li)潤型項(xiang)目(mu)看：項(xiang)目(mu)戰(zhan)略對考核指(zhi)標(biao)的影響

4．績效管理系統

4.1 考核什么(me)

幾種績效考(kao)核模式比較：BPI考(kao)核/PPI考(kao)核/KPI考(kao)核 

“年度或(huo)半年度KPI+過程計劃考核”是目(mu)前國內(nei)房地產企業績(ji)效考核模(mo)式的(de)常用模(mo)式

4.2 怎么考核

4.21 績(ji)效計劃的制定：簽定目標責任(ren)書（或其他類似績(ji)效任(ren)務(wu)書）

4.22 部門級別的過程檢查形式：月度、季度經(jing)營業(ye)績會

4.23 考核主體

案例：某地產企業采購部門(men)的考核

4.24 績效反饋

4.25 績效(xiao)面談

績(ji)效輔導之一：PPI月(yue)度反(fan)饋

績效輔(fu)導之二：KPI季度回(hui)顧

績效(xiao)輔導之三：年終全(quan)面總結(jie)

4.3 如(ru)何應用

4.31 以績效考核結(jie)果為基礎的激勵體系為組織(zhi)發(fa)展提供源(yuan)動力(li)

案例(li)：LH員工綜合評估及發展計(ji)劃

4.32 考核結果(guo)與(yu)激勵的關系有(you)多種模式(shi)

案例：節(jie)點考(kao)核與(yu)激勵(li)的(de)掛鉤

案例：某快(kuai)速發展地產集團組織激勵方(fang)案

四、績效(xiao)管理實施執行(xing)篇

1．績效(xiao)指標體系設計

1.1 績效指標體(ti)系設計的(de)要點：

體(ti)現(xian)“差異”，實現(xian)績效考核公(gong)平性(xing) 

案例(li)：項(xiang)目(mu)的差異性造成的考核不公平通過關鍵影響因(yin)素評定項(xiang)目(mu)調(diao)整(zheng)系(xi)數

案例：不(bu)同發展階段的公司(si)，設(she)立不(bu)同的績(ji)效考核指標(biao) 

聚焦“關(guan)鍵” 

案(an)例(li)：不(bu)同層級考核(he)工具的運(yun)用

明確具體的衡(heng)量標(biao)準(zhun) 

2．績效溝(gou)通

2.1 績(ji)效(xiao)指標的(de)制定強(qiang)調員工參與、上下級之(zhi)間的(de)充分溝通，確(que)保績(ji)效(xiao)目標的(de)實現(xian)

場景(jing)一：分管(guan)領(ling)導與分管(guan)部門負責人進行(xing)績效溝通 ，簽訂績效計劃

場(chang)景(jing)二：部門負責(ze)人與員工進行目標分解和(he)績效溝通 ，簽訂員工績效計劃

2.2 績(ji)效面談，績(ji)效結(jie)果充分(fen)溝通，確保績(ji)效可持續提升(sheng) 

3. 績效管理體系導入

3.1績效體(ti)系導入三部曲

建立以(yi)結果為(wei)導向的績效評價體系(xi) 

逐步(bu)導(dao)入全(quan)面績(ji)效管理體系 

向戰略績(ji)效管理升級和轉型 

【主講(jiang)老(lao)師介(jie)紹】

江(jiang)濱

鈞(jun)涵(han)顧問(wen)董(dong)事、執行總裁

資深房(fang)地產管理咨詢專家

清(qing)華(hua)大學特(te)聘講師(shi)、清(qing)華(hua)大學房地產(chan)總裁班客座(zuo)教授(shou)、理事成員

曾任某百(bai)強房企(qi)高級(ji)副(fu)總裁，分管(guan)投資、戰略企(qi)管(guan)、人力資源和商業運營

19年(nian)房地產(chan)企業管理和咨詢實戰經驗

28年大型企業、政府機(ji)構、高校教育行政管理經驗