為(wei)什(shen)么有了績效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)，工(gong)作效(xiao)(xiao)率卻還是(shi)老樣子，很可能(neng)是(shi)目(mu)標(biao)分(fen)解(jie)做錯了。很多企(qi)業(ye)的HR或者(zhe)管理者(zhe)，都認為(wei)績效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)的分(fen)解(jie)，就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)把上級的目(mu)標(biao)直接分(fen)攤給(gei)下(xia)屬就(jiu)(jiu)(jiu)完(wan)事了。比(bi)如銷售部門的總業(ye)績目(mu)標(biao)是(shi)一(yi)(yi)百萬，部門一(yi)(yi)共有十(shi)名銷售人(ren)員(yuan)，那(nei)每人(ren)分(fen)十(shi)萬就(jiu)(jiu)(jiu)OK了，這樣分(fen)解(jie)下(xia)來(lai)的目(mu)標(biao)能(neng)完(wan)成(cheng)能(neng)落地嗎？顯然不行，一(yi)(yi)定(ding)要(yao)有一(yi)(yi)個清(qing)楚的認知，員(yuan)工(gong)之所以(yi)是(shi)員(yuan)工(gong)，還不能(neng)取(qu)代上級，很大程度上就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)因為(wei)他(ta)的能(neng)力(li)是(shi)有限的，在面對一(yi)(yi)個工(gong)作目(mu)標(biao)時，他(ta)并不清(qing)楚自己應該怎么做才能(neng)實現目(mu)標(biao)。那(nei)種面對壓力(li)時的迷茫感，不僅不會讓他(ta)提升效(xiao)(xiao)率，反而容易產生自我懷疑，破罐破摔。
所(suo)以(yi)對于目標的(de)(de)分解一定不(bu)能只是(shi)對于上級(ji)目標的(de)(de)分攤，更重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)是(shi)要(yao)(yao)把(ba)目標分解為(wei)具(ju)體(ti)的(de)(de)可(ke)執行(xing)(xing)的(de)(de)任(ren)(ren)務(wu)和行(xing)(xing)為(wei)。比如一名銷(xiao)售人(ren)員要(yao)(yao)實現十萬的(de)(de)業績目標，那他應該具(ju)體(ti)做(zuo)些什(shen)么，需(xu)要(yao)(yao)掌(zhang)握什(shen)么新(xin)的(de)(de)客戶溝通(tong)工具(ju)，開發哪些新(xin)的(de)(de)渠道，熟悉(xi)哪些產(chan)品知識(shi)，掌(zhang)握什(shen)么銷(xiao)售話術等(deng)等(deng)。另(ling)外僅僅是(shi)明確(que)任(ren)(ren)務(wu)和行(xing)(xing)為(wei)仍然不(bu)夠，還需(xu)要(yao)(yao)為(wei)這些任(ren)(ren)務(wu)和行(xing)(xing)為(wei)，制定具(ju)體(ti)的(de)(de)執行(xing)(xing)計劃(hua)，在什(shen)么時間節點，做(zuo)什(shen)么事情，要(yao)(yao)達到什(shen)么效果(guo)，如何(he)進行(xing)(xing)檢查等(deng)等(deng)。同時，這份執行(xing)(xing)計劃(hua)最(zui)好是(shi)領導與員工雙向溝通(tong)，共同認可(ke)的(de)(de)結果(guo)，由(you)此形成(cheng)的(de)(de)目標任(ren)(ren)務(wu)體(ti)系，三層(ceng)次支撐體(ti)系，才(cai)算(suan)是(shi)真正完(wan)成(cheng)了目標的(de)(de)分解。
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