近(jin)段時間，看到(dao)很多(duo)企(qi)業(ye)傳出裁員(yuan)、集體降薪，甚至毀約(yue)畢業(ye)生的(de)新聞(wen)。確實，很多(duo)企(qi)業(ye)仍(reng)然面臨大環境(jing)不(bu)好帶(dai)來的(de)巨大壓力(li)。
大環境不好，企業怎樣才能活得好？
結合多年(nian)對“企業如(ru)何(he)過冬”的觀(guan)察(cha)和見(jian)解，我(wo)提出(chu)下面三個觀(guan)點(dian)，希(xi)望(wang)能(neng)幫你(ni)厘清過冬的思(si)路。
觀點一、跟風式的止血，可能會另企業提前陣亡
很多企(qi)業在看到大(da)廠們裁(cai)員、集體(ti)降薪(xin)、減費(fei)用、降成本等止血動作(zuo)后，紛紛開始效仿，力度之(zhi)大(da)、動作(zuo)之(zhi)快，絲毫不遜色于(yu)大(da)廠。
然而，這個效仿的過程(cheng)，有(you)太多(duo)一(yi)股(gu)腦、一(yi)刀切的做法，反而會傷(shang)及元氣，提前陣亡(wang)。
先說裁員這件事，一(yi)些企業會給各部門下硬指標，例(li)如20%或30%，要求(qiu)每個部門都按這個比例(li)減員，至于(yu)到底(di)減了誰、誰走誰留，并(bing)沒有(you)具體分析和(he)實施(shi)方案。再(zai)說降薪(xin)這件事，也是一(yi)刀(dao)切，不管(guan)青(qing)菜蘿卜，一(yi)律(lv)降薪(xin)20%。
這樣做(zuo)(zuo)之后，常(chang)常(chang)出(chu)現的(de)結(jie)果是，一(yi)些跟戰(zhan)略相關(guan)的(de)有能力、有想法、不(bu)愁(chou)找不(bu)到工作的(de)人，由于(yu)對公司(si)的(de)做(zuo)(zuo)法很(hen)失望，會因此離開。反正既能找到下家，還(huan)能拿(na)一(yi)筆裁員金，何樂而不(bu)為？部門為了完(wan)成(cheng)指標，自然(ran)也(ye)不(bu)會再(zai)挽留(liu)。還(huan)有很(hen)多管培生，還(huan)沒來(lai)得及成(cheng)長起來(lai)就由于(yu)經驗不(bu)足，被部門優先裁掉。
這樣下來，劣幣逐良幣的(de)情況在“一刀切(qie)”式的(de)裁員和降薪中，被(bei)加速放大(da)了(le)(le)。的(de)確，公司的(de)總(zong)人數是(shi)減少(shao)了(le)(le)，但跟戰略相關的(de)能(neng)干事的(de)人也少(shao)了(le)(le)，后備梯隊也沒了(le)(le)。
現在不好過，未來更難過。
再(zai)說減(jian)費用，我看到一些企業，為(wei)了減(jian)少營銷費用，關閉了很多看上去經營困難的(de)終端門(men)店，短時間(jian)內確實節約了一些費用支出，但這是(shi)非常不明智的(de)做法。能在線上消費和(he)疫(yi)情的(de)雙重沖擊下，還存(cun)活至今的(de)門(men)店，說明還是(shi)有一定客流和(he)運(yun)營能力的(de)。
有些企業想(xiang)(xiang)法(fa)很簡單，現在(zai)困難時(shi)期先關掉，等到(dao)形勢好轉(zhuan)了(le)，再(zai)開起(qi)來。但做過市場的(de)都知道，關掉容易(yi)，想(xiang)(xiang)再(zai)開起(qi)來就(jiu)難了(le)，花3-5倍的(de)費用和(he)時(shi)間都不一定能再(zai)開得起(qi)來，甚(shen)至這些門店(dian)會(hui)永(yong)遠死掉。因為一旦關掉，客戶為了(le)生存，必然會(hui)馬上轉(zhuan)做其他生意，或是捂緊錢袋(dai)不再(zai)重操舊業。如果是在(zai)商場里(li)的(de)門店(dian)，商場也(ye)一定會(hui)選擇其他品牌來替代，你從此就(jiu)被(bei)踢出局了(le)。再(zai)想(xiang)(xiang)進駐，要(yao)(yao)么費用高(gao)昂，要(yao)(yao)么被(bei)商場邊緣化(hua)。
現在不好過，未來更難過。
這些跟風式的止血方法，不是止血，而是抽血，而且連造血功能也止住了，只會讓企業外傷加內傷，內傷變重傷，提前陣亡恐怕是在所難免了。
觀點二、不做簡單的條件反射，要做頂層的策略思考
面(mian)對(dui)困境(jing)，企(qi)業通常都會采取裁員(yuan)、集(ji)體降薪(xin)、降成本、減費用等做法，這些做法不(bu)能說不(bu)對(dui)，但一定不(bu)是(shi)全對(dui)。
因為我們要問的，不是做不做的問題，而是怎么做的問題。
還以裁員為例，如果真要(yao)裁員的話，要(yao)思(si)考的不是(shi)裁掉20%還是(shi)30%的問題，而是(shi)裁掉哪一類人的問題。
比如，我們(men)可否“優(you)先趕走3類(lei)人(ren)(ren)”：壞人(ren)(ren)、小人(ren)(ren)、差(cha)（chà）人(ren)(ren)？
“壞人”：觸犯公司底線，以權謀私的人。
“小人”：破壞公司文化，擅于鉆營的人。
”差人”：低于公司標準，無法達標的人。
如(ru)何趕走這3類人(ren)呢(ni)？
我們可以通過設定3條紅線趕走這3類人：用職業道德紅線趕走壞人，用企業文化紅線趕走小人，用業績結果紅線趕走差人。
在(zai)這個基礎之上，若再(zai)要精(jing)簡人(ren)員，就要上升到組(zu)織層面(mian)，看哪些部門(men)是(shi)只創造工作(zuo)、不(bu)創造價值的。
在組(zu)織層(ceng)面(mian)之上，若再要(yao)精簡(jian)，就要(yao)上升(sheng)到業務層(ceng)面(mian)，看(kan)哪些業務是拖累主業的、長期負增長的、偏離戰略主航道的。
在業(ye)務層面之上(shang)，若(ruo)再要思考(kao)，就要上(shang)升(sheng)到(dao)3-5年的戰略方向和目標，是(shi)加(jia)大(da)To C，還(huan)是(shi)加(jia)大(da)To B? 是(shi)主攻高端，還(huan)是(shi)清理雜牌?
這樣不斷做頂層(ceng)的策略(lve)性思(si)考，才能越來越清(qing)晰我(wo)們現在的具體動作(zuo)，而(er)不是簡單的條(tiao)件反射。
在(zai)大環境不好(hao)的情況下，我們(men)能夠(gou)通過“減少(shao)各(ge)種(zhong)開支，保存實力，熬死對手”的方法過冬呢？看上去很有道理(li)，但細想就會發(fa)現(xian)，這種(zhong)思維存在(zai)很大的問題。
因(yin)為現在企(qi)業(ye)的(de)(de)競爭，不是(shi)(shi)老(lao)虎在后(hou)面(mian)追，我跑得過你就(jiu)行(xing)的(de)(de)態勢(shi)。而是(shi)(shi)大環(huan)境不好，每家企(qi)業(ye)都面(mian)臨生存的(de)(de)問題(ti)。
寒冬之下，你用一(yi)年(nian)時間把(ba)對(dui)手熬死，再過一(yi)年(nian)自己也死掉，你比對(dui)手晚死一(yi)年(nian)，又有(you)什么意義呢？
熬死對手，不是目的，自己活得好，才是真諦。
所以，不(bu)吃(chi)不(bu)喝、一(yi)味收(shou)縮，這種(zhong)冬眠(mian)式的做(zuo)法并不(bu)可取。棕熊、青蛙等動(dong)物冬眠(mian)，是(shi)因(yin)為它們(men)在(zai)(zai)數萬年(nian)的進化(hua)中(zhong)，清楚地(di)知道冬天(tian)(tian)什么時(shi)候(hou)(hou)會過(guo)去，春天(tian)(tian)什么時(shi)候(hou)(hou)會到來。而(er)我們(men)企業現在(zai)(zai)所處的大環境(jing)，這個冬天(tian)(tian)會持續多久？沒(mei)人知道。
“好企業都是冬天的孩子”，冬天躲不過，冬眠不可取。
越(yue)是(shi)冬天，越(yue)要用頂層的(de)策略性思考，打造企業過冬的(de)能力。
觀點三、三種結構調整，進行頂層的策略性思考
環境不好，訂單減少，要做的不是收縮，而是調整。
下面是通過頂層的策略性思考，分別對客戶結構、產品結構、組織結構進行調整的思考。
1、客戶結構調整
我們生意不好做(zuo)，我們的客(ke)戶(hu)也一定(ding)出(chu)了問題。
如(ru)果我(wo)們的(de)訂(ding)單減少一半，首先(xian)要分(fen)析是哪些客戶導致了(le)訂(ding)單下降(jiang)。
找到那些(xie)自身也下降一半的客戶，看來(lai)他們和我們的能力差不多，被大環境影響的程度類似。
再找(zhao)到(dao)那些自(zi)身下降超過一半的客戶，看來他們(men)還不如我們(men)，估計更(geng)是自(zi)身難(nan)保。
再(zai)找(zhao)到那(nei)些下降比我們少(shao)、甚(shen)至有可能增長的(de)客戶，一(yi)方面提供更(geng)好的(de)服(fu)務(wu)，另一(yi)方面向(xiang)他們學習。
找(zhao)到并分析(xi)表現各異(yi)的(de)客戶(hu)(hu)，我們就能(neng)清晰(xi)知道，哪(na)些客戶(hu)(hu)我們要力(li)保，哪(na)些要調整(zheng)，再開(kai)發新客戶(hu)(hu)應該找(zhao)什么樣的(de)。
沒找對(dui)客戶是(shi)我們首要的問(wen)題，所以(yi)第一個結構(gou)調(diao)整，就是(shi)客戶結構(gou)調(diao)整。
2、產品結構調整
產品(pin)結(jie)構(gou)調(diao)整，是伴隨著客戶(hu)結(jie)構(gou)調(diao)整而來的。
被(bei)調整客(ke)戶中(zhong)的產品，哪些是(shi)其他客(ke)戶不(bu)需要的或貢獻小的，優(you)先考(kao)慮(lv)砍掉。
優秀客戶所需(xu)要(yao)的產(chan)品，不(bu)(bu)論(lun)新(xin)舊(jiu)，不(bu)(bu)論(lun)難(nan)易(yi)，都(dou)要(yao)全力確保。
新目標客戶的產品需求，哪怕初始的量利(li)貢獻不(bu)大，也要不(bu)遺(yi)余力滿(man)足，因(yin)為他們代(dai)表我們的未來。
產品結構調(diao)整(zheng)，說到(dao)底就是(shi)為了滿足客戶(hu)需(xu)求。
3、組織結構調整
組織(zhi)結構調整，是為了支撐新(xin)產品、新(xin)業務(wu)的。
所以(yi)，組織結構(gou)(gou)如何(he)調整，取決于前面產(chan)品結構(gou)(gou)、業(ye)務結構(gou)(gou)如何(he)調整。
是(shi)(shi)砍掉舍棄(qi)業務的(de)相應組織，還是(shi)(shi)成立新產品(pin)項(xiang)目部；是(shi)(shi)做一體化的(de)組織整合，還是(shi)(shi)拆(chai)小作戰(zhan)單(dan)元；是(shi)(shi)擴(kuo)大營銷部門，還是(shi)(shi)收縮制造基地……
我們(men)所有的組(zu)織結(jie)構調整，都要指向產(chan)品競爭力、客戶競爭力的提升。
最后的話：
嚴冬環(huan)境下，我們當然期待冰(bing)雪消融、春暖花開。
我們可(ke)以期待，但不能等待。
跟風式(shi)的止血(xue)、冬眠式(shi)的應(ying)對，只(zhi)會讓(rang)我(wo)們在(zai)寒冬中消(xiao)亡(wang)。
學會在冬(dong)天(tian)里(li)獵食，學會在冬(dong)天(tian)里(li)成長，將成為(wei)每一家(jia)企業(ye)的必修課。
希望(wang)這篇(pian)文章，可(ke)以(yi)幫助你在寒(han)冬中堅定前行。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/126243.html
