要想績效管(guan)理高效落地，切忌陷入這四個誤區(qu)。
第一，用未來的收益(yi)激勵(li)當(dang)下(xia)(xia)的人(ren)才。這句話本身就是(shi)個偽命題，如果員工當(dang)下(xia)(xia)已經是(shi)人(ren)才，意味著他就能(neng)夠創造價值(zhi)，那么(me)企業為什么(me)不用當(dang)下(xia)(xia)的收益(yi)去激勵(li)他？況且未來的收益(yi)是(shi)不確定的，這就注(zhu)定了激勵(li)效果不會很明顯。
第二，把績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)等(deng)同于目(mu)標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)。績效(xiao)考核或獎罰，很多企業認為，績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)就(jiu)只(zhi)是看考核結果，達到目(mu)標(biao)就(jiu)獎勵(li)，達不(bu)成(cheng)就(jiu)懲罰，完(wan)(wan)全(quan)不(bu)關注過(guo)程(cheng)，這(zhe)種簡(jian)單(dan)粗暴的績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)方(fang)式，自然就(jiu)會受(shou)到員工的抵制，事(shi)實上績效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)是一個完(wan)(wan)整的閉(bi)環(huan)，是需要通(tong)過(guo)過(guo)程(cheng)管(guan)(guan)(guan)理(li)來(lai)引導和輔助(zhu)員工提(ti)升效(xiao)率達成(cheng)目(mu)標(biao)。
第三，在經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)業(ye)績不好的(de)時(shi)候去激勵(li)(li)人。激勵(li)(li)機制(zhi)，一(yi)定是(shi)在企(qi)業(ye)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)狀況(kuang)(kuang)相對穩定，相對良性循環(huan)的(de)情況(kuang)(kuang)下建立的(de)，如果企(qi)業(ye)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)狀況(kuang)(kuang)不好，員工是(shi)不會有多高的(de)積極性參與的(de)，因(yin)為(wei)員工對企(qi)業(ye)的(de)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)狀況(kuang)(kuang)很清(qing)楚，會考慮企(qi)業(ye)是(shi)否(fou)具備兌現能力。
第四，認為(wei)股(gu)權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)百事通。很多老板非常迷(mi)戀股(gu)權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)，認為(wei)員(yuan)工(gong)只要有股(gu)權(quan)(quan)，就會主動積極的付出，卻忽略了(le)個(ge)前提，物質(zhi)激(ji)勵(li)(li)是需(xu)要建(jian)立在企業精細化管(guan)理基礎之(zhi)上(shang)的，更別說全員(yuan)股(gu)權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)了(le)，這是需(xu)要完善的機制以及公(gong)(gong)信力作(zuo)為(wei)支撐的，所以非上(shang)市(shi)(shi)或擬上(shang)市(shi)(shi)公(gong)(gong)司(si)，尤其是作(zuo)為(wei)制造型的工(gong)廠，可以先把重點(dian)放在薪(xin)酬體系績(ji)效管(guan)理機制的建(jian)設上(shang)，不要執迷(mi)于股(gu)權(quan)(quan)激(ji)勵(li)(li)。
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