記得一個格(ge)言(yan)曾經(jing)說過“人(ren)類(lei)最愚(yu)蠢的(de)(de)行為(wei)在于忘(wang)記常識”。另外一句較(jiao)為(wei)相仿的(de)(de)格(ge)言(yan)則是(shi)“不(bu)(bu)知(zhi)道歷史的(de)(de)人(ren)必然會重蹈覆。作為(wei)項目管理(li)來(lai)說亦為(wei)同樣的(de)(de)道理(li)。很可惜(xi)，我們中的(de)(de)大多(duo)數管理(li)者口(kou)口(kou)聲聲“軟件工程(cheng)”工作時“用程(cheng)序代替用戶需求”，極具政客的(de)(de)嘴臉。其結果必然如目前(qian)媒體(ti)“程(cheng)序員(yuan)生存狀況(kuang)”所言(yan)，以開(kai)發人(ren)員(yuan)在時間(jian)的(de)(de)犧(xi)牲為(wei)代價來(lai)換取項目的(de)(de)結束(shu)，這是(shi)再為(wei)普遍不(bu)(bu)過的(de)(de)現象，在此(ci)不(bu)(bu)再妄加評(ping)論。
如(ru)何改善我們的軟件(jian)開發(fa)管(guan)理(li)，一(yi)條(tiao)便捷(jie)之道便是“尊重常識，尊重歷史經(jing)驗教(jiao)訓(xun)”.在軟件(jian)項目管(guan)理(li)中，有許(xu)多(duo)的原則(ze)和經(jing)驗可以(yi)供我們借鑒。
一、計劃原則項目管理(li)者聯盟
沒(mei)有(you)(you)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)，你(ni)無從(cong)知(zhi)道(dao)什(shen)(shen)么(me)(me)時(shi)候(hou)控制(zhi)和(he)變更(geng)。制(zhi)定一(yi)個詳(xiang)(xiang)盡(jin)的(de)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)，以(yi)(yi)詳(xiang)(xiang)細到開發人員可以(yi)(yi)理解的(de)程度為宜(yi)。計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)能(neng)夠告訴(su)你(ni)什(shen)(shen)么(me)(me)時(shi)候(hou)應該做(zuo)什(shen)(shen)么(me)(me)。沒(mei)有(you)(you)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)，你(ni)無從(cong)知(zhi)道(dao)自己需要做(zuo)什(shen)(shen)么(me)(me)。不(bu)少(shao)項(xiang)目經理告訴(su)組員需要做(zuo)什(shen)(shen)么(me)(me)東(dong)西(xi)后揚長(chang)而去，絲毫沒(mei)有(you)(you)一(yi)個相(xiang)關任(ren)務(wu)(活(huo)動)之間的(de)說(shuo)明。由于沒(mei)有(you)(you)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)或(huo)是(shi)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)太粗糙、不(bu)切實(shi) 際(ji)(ji)，很多(duo)項(xiang)目1/3甚(shen)至(zhi)1/2的(de)時(shi)間花在(zai)返工上(shang)面(mian)。因為計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)中遺(yi)漏了某(mou)一(yi)項(xiang)關鍵任(ren)務(wu)，項(xiang)目就有(you)(you)可能(neng)宣告失敗。試想(xiang)一(yi)下，制(zhi)定一(yi)個周密合(he)理的(de)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)需要耗費這(zhe)么(me)(me)多(duo)的(de)時(shi)間嗎?需要付出項(xiang)目失敗的(de)代價(jia)嗎?還(huan)(huan)有(you)(you)很多(duo)項(xiang)目管(guan)理人員常常錯(cuo)誤認為“變化比(bi)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)快”,但實(shi)際(ji)(ji)的(de)情況是(shi)，由于沒(mei)有(you)(you)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)，你(ni)無法(fa)預測和(he)估量變化給你(ni)的(de)項(xiang)目所(suo)帶來(lai)影響，你(ni)所(suo)面(mian)臨的(de)將(jiang)會是(shi)比(bi)面(mian)條(tiao)還(huan)(huan)難以(yi)(yi)理清的(de)“混(hun)沌”狀態(tai)。
此外，對于(yu)開發(fa)人員(yuan)來說(shuo)，“目(mu)標(biao)導向(Objective Oriented)”是充(chong)分調動其工(gong)作積極性的(de)*方法，每一個(ge)任務階段的(de)成(cheng)果能(neng)夠(gou)將員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作效率(lv)維持在(zai)一個(ge)較高(gao)的(de)水平。因為近(jin)期(qi)目(mu)標(biao)總是比遠期(qi)目(mu)標(biao)來說(shuo)更容易(yi)看到和達(da)到。為此，制定一個(ge)計(ji)劃吧，讓它符合目(mu)標(biao)導向(通過各(ge)個(ge)具體任務計(ji)劃促使項(xiang)目(mu)總計(ji)劃的(de)達(da)成(cheng))。
二(er)、Brooks原則
向一(yi)個已經滯后的(de)項目添(tian)加(jia)人(ren)員，可能(neng)會使(shi)項目更加(jia)滯后。因為(wei)作(zuo)為(wei)新(xin)加(jia)入的(de)員工(gong)來說(shuo)，相(xiang)關(guan)培訓、環境熟悉和人(ren)員之間的(de)溝通(tong)通(tong)路(lu)的(de)增(zeng)加(jia)，迫使(shi)項目的(de)工(gong)作(zuo)效(xiao)率(lv)(lv)急劇下跌(die)。工(gong)作(zuo)效(xiao)率(lv)(lv)下降需要加(jia)班來進行(xing)彌補，但加(jia)班造(zao)成的(de)疲(pi)勞(lao)會再(zai)次使(shi)工(gong)作(zuo)效(xiao)率(lv)(lv)降低。同時工(gong)作(zuo)成本卻(que)不(bu)斷的(de)向上攀升。不(bu)過(guo)就目前來說(shuo)，項目管理人(ren)員絲毫(hao)不(bu)會 理會這一(yi)點(dian)，“人(ren)多(duo)力量(liang)大”也許更能(neng)引人(ren)入勝。
不少項(xiang)(xiang)目管(guan)理人(ren)員(yuan)抱怨(yuan)到時間的(de)(de)(de)(de)急迫性，須知很多(duo)項(xiang)(xiang)目內時間的(de)(de)(de)(de)急迫性來自于項(xiang)(xiang)目管(guan)理人(ren)員(yuan)不假(jia)思索(suo)和不基于常理的(de)(de)(de)(de)邀功(gong)表(biao)現(xian)(xian)，沒有充分考(kao)慮的(de)(de)(de)(de)開(kai)發(fa)(fa)人(ren)員(yuan)能力的(de)(de)(de)(de)多(duo)樣性所致。為此，正規的(de)(de)(de)(de)企業不得不耗費大(da)量的(de)(de)(de)(de)加班費用于加班人(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)津貼，同時亦要(yao)承(cheng)擔違反《勞動法(fa)(fa)》的(de)(de)(de)(de)潛(qian)在(zai)法(fa)(fa)律危險。現(xian)(xian)在(zai)一種萬(wan)不得已(yi)的(de)(de)(de)(de)做法(fa)(fa)是，假(jia)設項(xiang)(xiang)目開(kai)發(fa)(fa)人(ren)員(yuan)之間的(de)(de)(de)(de)任務的(de)(de)(de)(de)關聯性不是太(tai)大(da)的(de)(de)(de)(de)情況下，采取(qu)兩班倒或是三班倒的(de)(de)(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)來保證時間的(de)(de)(de)(de)延續性和相(xiang)關開(kai)發(fa)(fa)人(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)工作高(gao)效性。
三、驗收標準(zhun)原則
我們在進行某項(xiang)任(ren)務，往往會為(wei)以(yi)何種結果為(wei)宜而感(gan)到(dao)困惑。不(bu)(bu)求(qiu)質(zhi)量的(de)開(kai)發(fa)人員往往憑據(ju)經(jing)驗(yan)草(cao)草(cao)了事，追(zhui)求(qiu)完美的(de)開(kai)發(fa)人員則在該(gai)項(xiang)任(ren)務上耗費太多的(de)精力，但(dan)此番耗費未必針對該(gai)項(xiang)任(ren)務，因(yin)而常(chang)常(chang)吃力不(bu)(bu)討好。這是由于沒(mei)有驗(yan)收(shou)標(biao)準而導(dao)致(zhi)的(de)情(qing)景。因(yin)為(wei)沒(mei)有驗(yan)收(shou)標(biao)準，你(ni)無法知(zhi)道你(ni)要(yao)進行的(de)任(ren)務需(xu)要(yao)一個什(shen)么樣的(de)結果，需(xu)要(yao)達到(dao)什(shen)么樣的(de)質(zhi)量標(biao)準。在很多情(qing)況(kuang)下，你(ni)的(de)活動會與期望結果背道而馳，而此時的(de)你(ni)還(huan)在沉(chen)醉于自(zi)己的(de)辛勤耕耘之(zhi)中。作(zuo)為(wei)項(xiang)目(mu)經(jing)理(li)來說，只有制定好每(mei)(mei)個任(ren)務的(de)驗(yan)收(shou)標(biao)準，才能夠嚴格把(ba)好每(mei)(mei)一個質(zhi)量關、同(tong)時了解(jie)項(xiang)目(mu)的(de)進度情(qing)況(kuang)。
四、80-20原則轉自(zi)項目(mu)管(guan)理者聯(lian)盟
80-20原則(ze)在(zai)軟件開發和項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管理方(fang)面(mian)有許多“實例”。其(qi)一便(bian)是(shi)我(wo)們在(zai)20%的(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)要(yao)求上(shang)耗費了(le)80%的(de)(de)時(shi)間。仔細分析一下，這(zhe)些項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)要(yao)求分為必(bi)(bi)須(xu)的(de)(de)非必(bi)(bi)須(xu)的(de)(de)，因(yin)此我(wo)們建(jian)議是(shi)壓縮非必(bi)(bi)須(xu)的(de)(de)部(bu)分或是(shi)暫時(shi)將(jiang)其(qi)放在(zai)一邊不(bu)必(bi)(bi)太(tai)重視(shi)。軟件項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)開發事實告訴我(wo)們，開發人(ren)員在(zai)非必(bi)(bi)須(xu)的(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)要(yao)求上(shang)耗費了(le)太(tai)多的(de)(de)精力，用戶的(de)(de)需求變(bian)更的(de)(de)大部(bu)分出現在(zai)“最好有”這(zhe)一部(bu)分，實際上(shang)用戶并不(bu)看重這(zhe)些需求(即使去(qu)除這(zhe)些需求)，而(er)我(wo)們所做的(de)(de)，往(wang)往(wang)是(shi)舍本求末。
80-20原(yuan)則的(de)(de)(de)另外一個(ge)實例是我們項(xiang)目(mu)(mu)(mu)中(zhong)的(de)(de)(de)20%的(de)(de)(de)人員(yuan)(yuan)擔當了(le)80%的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)任務(wu)(這樣(yang)講在實際實施(shi)中(zhong)一點(dian)都(dou)(dou)不(bu)(bu)過分(fen))。考慮到開(kai)發人員(yuan)(yuan)能(neng)力的(de)(de)(de)多樣(yang)性(xing)，聰明的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)(yuan)決不(bu)(bu)會(hui)(hui)采取任務(wu)均(jun)分(fen)的(de)(de)(de)愚(yu)蠢做法，因為(wei)就系統(tong)論的(de)(de)(de)觀點(dian)來看，互補結(jie)構比(bi)對(dui)等(deng)結(jie)構要更穩定一些。此外作(zuo)為(wei)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)(yuan)來說，了(le)解屬(shu)下(xia)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)能(neng)力特點(dian)，將其放(fang)在合適(shi)的(de)(de)(de)位(wei)置上(shang)，會(hui)(hui)更有(you)利(li)于項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)順利(li)進(jin)行(xing)。很多管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)(yuan)常常抱怨(yuan)屬(shu)下(xia)能(neng)力問題，究(jiu)其實質，往(wang)往(wang)是這些項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)(yuan)未能(neng)發現開(kai)發人員(yuan)(yuan)潛能(neng)所(suo)在之處(chu)。她們看待問題往(wang)往(wang)以(yi)“經驗(yan)”這樣(yang)的(de)(de)(de)思維定勢來做決定。導致的(de)(de)(de)結(jie)果如(ru)系統(tong)論所(suo)言：由于“抱怨(yuan)”的(de)(de)(de)作(zuo)用(yong)(yong)和反作(zuo)用(yong)(yong)循環，結(jie)果是大家都(dou)(dou)不(bu)(bu)歡而散。項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)培(pei)訓(xun)
帕金森原(yuan)則原(yuan)是(shi)用于反映政府部門機構臃腫，效(xiao)率低下(xia)的(de)(de)代名(ming)詞。不(bu)過(guo)它在軟(ruan)件開(kai)發中一樣適用。沒(mei)有(you)時(shi)(shi)限(xian)限(xian)制(zhi)的(de)(de)話(hua)，工(gong)(gong)作可能(neng)無限(xian)延期(qi)。在軟(ruan)件開(kai)發中，如果沒(mei)有(you)嚴格的(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)限(xian)制(zhi)，開(kai)發人(ren)員(yuan)往(wang)往(wang)比較懈怠。這是(shi)人(ren)的(de)(de)天性(xing)所(suo)決定的(de)(de)。千萬(wan)不(bu)要指望奇跡的(de)(de)發生―“所(suo)有(you)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)思想覺悟異常(chang)崇高”.作為項目(mu)管理(li)者而言，此時(shi)(shi)應充分考慮到(dao)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)作效(xiao)率和項目(mu)變更帶來(lai)的(de)(de)負面影響，制(zhi)定合(he)理(li)的(de)(de)項目(mu)工(gong)(gong)期(qi)并(bing)鼓動開(kai)發人(ren)員(yuan)盡快完成(cheng)。
五(wu)、時(shi)間分配原則
在(zai)項(xiang)目(mu)計劃編(bian)制過程中，我們(men)常常將(jiang)資(zi)源可用率(lv)(lv)(人(ren)、設備)等設置(zhi)為100%,殊不知你(ni)曾想過，由于開發人(ren)員需要休息、吃飯(fan)、開會等，根(gen)本不可能把所有的時間放在(zai)項(xiang)目(mu)開發工(gong)作上(shang)，而且這還不考慮(lv)到開發人(ren)員的工(gong)作效率(lv)(lv)是否保持在(zai)一恒定水平(ping)上(shang)。所謂一天8小時工(gong)時制實際上(shang)是徒有虛名。由于項(xiang)目(mu)管理人(ren)員的“無知 ”,不少(shao)開發人(ren)員被迫拼命(ming)加班。結果依舊出(chu)(chu)現Brooks原則所出(chu)(chu)現問題。
在實際開(kai)發(fa)(fa)中，開(kai)發(fa)(fa)員(yuan)工的時(shi)間利(li)用(yong)率能夠達到(dao)80%就(jiu)已經時(shi)很不(bu)錯的了，我(wo)個(ge)人(ren)(ren) 比較傾向于(yu)60%左右(you)(黃金分割點(dian))。一個(ge)常(chang)用(yong)的經驗(yan)是(shi)(shi)(shi)如果項(xiang)(xiang)目(mu)人(ren)(ren)員(yuan)不(bu)懂(dong)(dong)技術的話，項(xiang)(xiang)目(mu)時(shi)間可能是(shi)(shi)(shi)原計劃(該計劃沒(mei)有考慮到(dao)資(zi)源(yuan)可用(yong)率)的4/3-5/3.如果項(xiang)(xiang)目(mu)人(ren)(ren)員(yuan)不(bu)懂(dong)(dong)技術、管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)不(bu)懂(dong)(dong)管(guan)理(li)的話，這(zhe)(zhe)個(ge)數字可能是(shi)(shi)(shi)2倍到(dao)3倍。現實就(jiu)是(shi)(shi)(shi)這(zhe)(zhe)么(me)嚴酷。這(zhe)(zhe)很大范圍內“歸功于(yu)項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)。是(shi)(shi)(shi)的，我(wo)們的確沒(mei)有必要責備開(kai)發(fa)(fa)人(ren)(ren)員(yuan)，因為(wei)我(wo)們對資(zi)源(yuan)可用(yong)率的判(pan)斷完全違反常(chang)識(shi)。項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理(li)培訓
六、默認(ren)無(wu)效原則
你的(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)成員(yuan)理(li)解(jie)和(he)贊成項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)范圍、目(mu)(mu)(mu)標和(he)你所制定的(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)策略嗎?不少(shao)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理(li)人員(yuan)認(ren)為“沉(chen)(chen)默(mo)(mo)意味著同意”。實(shi)際上我們或(huo)多或(huo)少(shao)都會陷入這樣的(de)一(yi)(yi)個(ge)思維誤區(qu)。試想(xiang)一(yi)(yi)下，你作(zuo)為職員(yuan)或(huo)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)開(kai)(kai)發(fa)人員(yuan)時的(de)沉(chen)(chen)默(mo)(mo)完全代表你贊成你的(de)領導的(de)意見(jian)嗎?不見(jian)得，這就是(shi)答案(an)。這一(yi)(yi)點(dian)在項(xiang)目(mu)(mu)(mu)溝通(tong)中極為重(zhong)要(yao)，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理(li)者切不可為沉(chen)(chen)默(mo)(mo)認(ren)為是(shi)同意，沉(chen)(chen)默(mo)(mo)在很大的(de)程度上說明項(xiang)目(mu)(mu)(mu)開(kai)(kai)發(fa)人員(yuan)還尚未弄(nong)清楚項(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)范圍、任務和(he)目(mu)(mu)(mu)標。為此項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理(li)者還需要(yao)同開(kai)(kai)發(fa)人員(yuan)進行(xing)充分(fen)溝通(tong)，了解(jie)開(kai)(kai)發(fa)人員(yuan)的(de)想(xiang)法。在對項(xiang)目(mu)(mu)(mu)沒有一(yi)(yi)個(ge)共同的(de)一(yi)(yi)致的(de)理(li)解(jie)的(de)前提下，一(yi)(yi)個(ge)團(tuan)隊是(shi)不可能成功(gong)的(de)。
七、變(bian)化原則
也許有人(ren)(ren)問過(guo)(guo)你，在(zai)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理(li)中(zhong)*不變(bian)的(de)(de)(de)東(dong)西(xi)是(shi)什么(me)?我(wo)可(ke)(ke)以告訴你，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)中(zhong)*不變(bian)的(de)(de)(de)就是(shi)“變(bian)化”。在(zai)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)中(zhong)不考慮可(ke)(ke)能(neng)(neng)發(fa)生的(de)(de)(de)變(bian)化是(shi)不可(ke)(ke)思議的(de)(de)(de)。不過(guo)(guo)在(zai)面對項(xiang)目(mu)(mu)(mu)可(ke)(ke)能(neng)(neng)發(fa)生變(bian)化而帶來的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)風(feng)(feng)險(xian)時，我(wo)們(men)(men)的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理(li)人(ren)(ren)員往(wang)往(wang)會懷有逃避(bi)的(de)(de)(de)態度(du)。經濟學里(li)大(da)名(ming)鼎(ding)鼎(ding)的(de)(de)(de)風(feng)(feng)險(xian)規(gui)避(bi)原(yuan)則便是(shi)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理(li)人(ren)(ren)員心理(li)的(de)(de)(de)有效描述。作(zuo)為 項(xiang)目(mu)(mu)(mu)管(guan)理(li)人(ren)(ren)員來說，應(ying)該及早預測可(ke)(ke)能(neng)(neng)出現的(de)(de)(de)風(feng)(feng)險(xian)，做好風(feng)(feng)險(xian)儲備(bei)。雖然風(feng)(feng)險(xian)儲備(bei)不能(neng)(neng)解決所有的(de)(de)(de)問題，但(dan)預防勝(sheng)于治療(liao)”.可(ke)(ke)惜的(de)(de)(de)是(shi)我(wo)們(men)(men)絕大(da)多數人(ren)(ren)沒有這(zhe)方面的(de)(de)(de)意(yi)識，否則醫院(yuan)的(de)(de)(de)生意(yi)未必如此(ci)紅火(huo)，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)開(kai)發(fa)之途未必如此(ci)坎坷。
八、作業標(biao)準原則
一(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)要完成項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)開(kai)(kai)發(fa)需(xu)要有(you)一(yi)定的(de)(de)(de)章法(fa)。很(hen)可(ke)惜，在國內目(mu)前(qian)仍(reng)然以“作(zuo)坊式(shi)”為主，高舉“我們符合(he)國際CMM X規(gui)(gui)(gui)范(fan)(ISO某某規(gui)(gui)(gui)范(fan))”的(de)(de)(de)環境下，未必有(you)多(duo)少項(xiang)(xiang)目(mu)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)注意(yi)(yi)到(dao)這一(yi)點。我們曾經(jing)驚嘆印度的(de)(de)(de)高中生都能編程序，而國內卻非本科、碩士不(bu)(bu)收眼(yan)簾。究其原因，在于(yu)(yu)(yu)沒(mei)有(you)開(kai)(kai)發(fa)章法(fa)或是(shi)章法(fa)粗(cu)糙，猶如牛(niu)皮圣(sheng)旨(zhi)一(yi)般。一(yi)個(ge)好的(de)(de)(de)代(dai)碼模板和代(dai)碼規(gui)(gui)(gui)范(fan)能夠解決大多(duo)數(shu)人編寫程序隨心所欲的(de)(de)(de)問題，很(hen)可(ke)惜，沒(mei)有(you)多(duo)少項(xiang)(xiang)目(mu)管理人員(yuan)有(you)此意(yi)(yi)識，也沒(mei)有(you)多(duo)少人愿意(yi)(yi)去(qu)做這項(xiang)(xiang)基礎(chu)任務。業務軟件開(kai)(kai)發(fa)需(xu)要高超的(de)(de)(de)開(kai)(kai)發(fa)技巧嗎(ma)?不(bu)(bu)需(xu)要，那(nei)是(shi)故弄玄虛的(de)(de)(de)開(kai)(kai)發(fa)人員(yuan)的(de)(de)(de)伎倆(lia)。軟件開(kai)(kai)發(fa)的(de)(de)(de)美在于(yu)(yu)(yu)其簡潔性和規(gui)(gui)(gui)范(fan)性，不(bu)(bu)在于(yu)(yu)(yu)奇技淫巧。因為缺乏作(zuo)業標(biao)準，我們付出的(de)(de)(de)代(dai)價(jia)是(shi)客(ke)戶的(de)(de)(de)抱怨和無休止的(de)(de)(de)返工。此外，對于(yu)(yu)(yu)那(nei)些以形式(shi)主意(yi)(yi)蒙人的(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)目(mu)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)來說，如果你(ni)(ni)實(shi)質如同你(ni)(ni)口頭所說那(nei)樣(yang)，也許(xu)你(ni)(ni)就不(bu)(bu)會是(shi)今(jin)天(tian)的(de)(de)(de)這副狼狽相(xiang)。
九、復(fu)用和組織變革原則
如何解決(jue)(jue)日益突出的項(xiang)(xiang)目工期、成(cheng)本、質量等問(wen)(wen)題(ti)，這是大多數項(xiang)(xiang)目管理者(zhe)最為關(guan)心的問(wen)(wen)題(ti)。從實踐(jian)來(lai)看加強復用(yong)的力度，建立項(xiang)(xiang)目復用(yong)體(ti)系和(he)實施組織變革是效果較好的途徑之(zhi)一(yi)。復用(yong)能(neng)夠提高(gao)項(xiang)(xiang)目的生產率，降低項(xiang)(xiang)目風險。通過(guo)復用(yong)，項(xiang)(xiang)目管理者(zhe)能(neng)夠快速的進(jin)入項(xiang)(xiang)目問(wen)(wen)題(ti)定義之(zhi)中，減少(shao)項(xiang)(xiang)目開(kai)發人員(yuan)的工作(zuo)量，從而(er)盡可能(neng) 的解決(jue)(jue)項(xiang)(xiang)目在(zai)時間、資源(yuan)方(fang)面(mian)的過(guo)載問(wen)(wen)題(ti)。
另外一條(tiao)途徑是實施項(xiang)目團(tuan)隊的(de)組織(zhi)變(bian)革(Moc)，精簡項(xiang)目管理機構(gou)、重新定義工作職責，制(zhi)定柔性的(de)項(xiang)目工作流程(cheng)，改善項(xiang)目開發人員的(de)溝通狀況，提高項(xiang)目人員的(de)開發效率，努(nu)力營造一個良(liang)好(hao)的(de)項(xiang)目開發環境。這樣才能從根本上解(jie)決項(xiang)目開發的(de)種(zhong)種(zhong)棘(ji)手問(wen)題。
作為一個項(xiang)目管理(li)者來說，了解和運用(yong)上述原(yuan)則是不夠的(de)(de)，若要深入的(de)(de)掌握項(xiang)目管理(li)知識和技(ji)巧，還必須深入學習項(xiang)目管理(li)、管理(li)心理(li)學、質量管理(li)學、組織變革、系(xi)統(tong)論等(deng)方面的(de)(de)知識，并在(zai)工作中不斷的(de)(de)總結和實踐(jian)。
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