降低人力資源成(cheng)本，絕不僅(jin)僅(jin)就是(shi)“減員(yuan)(yuan)增效(xiao)”或(huo)“控(kong)員(yuan)(yuan)增效(xiao)”那么簡單，更何況“減員(yuan)(yuan)未(wei)必(bi)就一定能(neng)增效(xiao)”，“科學的減員(yuan)(yuan)也不是(shi)簡單的用(yong)機器換人或(huo)粗暴式(shi)的裁員(yuan)(yuan)”。
一位曾經留學英國(guo)的會(hui)計師說過(guo)這么(me)一段話：“人力資源成(cheng)(cheng)本(ben)控制的內(nei)涵是用比較優厚的使用成(cheng)(cheng)本(ben)給人，讓員工(gong)產生*的意愿去完成(cheng)(cheng)組織(zhi)的目(mu)標(biao)，最后使得成(cheng)(cheng)本(ben)效益*化”。
如何讓人力資(zi)(zi)本投資(zi)(zi)回報(bao)率(lv)*化是人力資(zi)(zi)源(yuan)成本管(guan)理追求的(de)目標(biao)，在(zai)中國*企業華為，一直強(qiang)調人力資(zi)(zi)本增(zeng)長(chang)(chang)的(de)指標(biao)必須優于財務資(zi)(zi)本增(zeng)長(chang)(chang)的(de)指標(biao)。
人力資本(ben)是(shi)戰(zhan)略(lve)性(xing)指標，幫(bang)助(zhu)企業獲得(de)更多市(shi)場份額，提升核(he)(he)心競爭力；同(tong)時，幫(bang)助(zhu)企業聚焦核(he)(he)心業務，助(zhu)力企業快速應對市(shi)場變(bian)化。而人力成本(ben)是(shi)運營(ying)性(xing)指標，滿足生產運營(ying)基本(ben)需要的人力供給。
在(zai)國內，多數企(qi)業的(de)人力資源是運營成本(ben)，而非資本(ben)。
華為(wei)集團原負(fu)責(ze)人(ren)力(li)資(zi)源的(de)副總裁今年冬天與(yu)筆者交流時，就華為(wei)如(ru)何促進(jin)人(ren)力(li)資(zi)本價值(zhi)提升，做到(dao)“人(ren)力(li)資(zi)本增值(zhi)*化，人(ren)力(li)成本最小化”做了(le)三(san)點剖析(xi)，即“關注人(ren)才動態配(pei)置、關注人(ren)才質(zhi)量(liang)、關注人(ren)才激勵” 。
華為HR管理強調必須從價值出發而不是從HR的功能出發，強調用戶導向的專業價值。HR的瓶頸問題是基于HR的功能模塊做HR，必須打破HR六大模塊獨立運作的模式，這六大模塊是眾所周知的人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開(kai)發、績效管理、薪酬福(fu)利管理、勞(lao)動關(guan)系(xi)管理。
HR六(liu)大功能模塊怎(zen)么(me)組合不是企(qi)業最關(guan)心(xin)(xin)的，企(qi)業關(guan)心(xin)(xin)的是HR怎(zen)么(me)創(chuang)造(zao)價(jia)(jia)值，華為HR管(guan)理強調用戶導向、業務伙伴，其(qi)目標是聚焦價(jia)(jia)值創(chuang)造(zao)，了(le)解了(le)這一點(dian)，就(jiu)懂得了(le)人力資本(ben)價(jia)(jia)值提(ti)升的基本(ben)思想。
要實現人(ren)(ren)力資本(ben)價值提(ti)升，關注人(ren)(ren)才動態配置(zhi)是首先要做好的(de)事情。在(zai)中(zhong)國企業50%左右人(ren)(ren)崗(gang)不匹配，就像讓潘長江打籃(lan)球，讓姚明鉆地洞，這樣(yang)做人(ren)(ren)力使用成本(ben)極(ji)高。所謂動態，現在(zai)合(he)(he)適，未來(lai)不一定就合(he)(he)適；現在(zai)不適合(he)(he)，未來(lai)不一定就不合(he)(he)適。
我們看人(ren)力資本(ben)的(de)(de)ROI，一定要看員工的(de)(de)離(li)職周期(qi)，讓我們看看中國企業(ye)離(li)職率調研報(bao)告：1年內離(li)職的(de)(de)員工占(zhan)49.7%，1-3年內離(li)職的(de)(de)員工占(zhan)37.9%，3-5年內離(li)職的(de)(de)員工占(zhan)9.1%，任職5年以上離(li)職的(de)(de)員工占(zhan)3.2%。
為什么1年(nian)內離職的(de)員工占49.7%，當然，原(yuan)因(yin)是(shi)多方(fang)面(mian)的(de)，其中一個(ge)不容(rong)忽視的(de)問題是(shi)面(mian)試準確率(lv)低，面(mian)試準確率(lv)中國企業(ye)的(de)平(ping)均水(shui)平(ping)是(shi)30%，美國企業(ye)的(de)平(ping)均水(shui)平(ping)是(shi)50%，華(hua)為達到了(le)75%，全(quan)球做得(de)最好(hao)的(de)是(shi)GE公司，他(ta)們達到了(le)80%。前GE總裁杰克·韋爾奇曾經說過，我花(hua)了(le)30年(nian)的(de)時間(jian)研究人(ren)才(cai)(cai)識別技術。人(ren)才(cai)(cai)識別技術對人(ren)才(cai)(cai)配(pei)置(zhi)(zhi)很重要(yao)，而(er)人(ren)才(cai)(cai)配(pei)置(zhi)(zhi)之人(ren)崗(gang)匹(pi)配(pei)對人(ren)力資本價值提升至關(guan)重要(yao)。
人(ren)(ren)崗如何匹配？尤其是關鍵(jian)崗位的(de)人(ren)(ren)崗匹配，有(you)些(xie)人(ren)(ren)適(shi)合做創業型企(qi)業領(ling)(ling)導者，有(you)些(xie)人(ren)(ren)適(shi)合做規范(fan)型企(qi)業領(ling)(ling)導者，有(you)些(xie)人(ren)(ren)適(shi)合做企(qi)業運(yun)營管理(li)者，有(you)些(xie)人(ren)(ren)適(shi)合做專家，通俗的(de)說，一(yi)(yi)類人(ren)(ren)適(shi)合于沖鋒(feng)陷陣打市(shi)場，一(yi)(yi)類人(ren)(ren)適(shi)合看家護院(yuan)搞運(yun)營，華為的(de)經驗就是價值趨同(tong)，優勢互補。
要實現(xian)人力資本價值(zhi)提升，關(guan)注人才質量是要做(zuo)好的(de)第2件事。人才的(de)質量一個(ge)靠“造”，一個(ge)靠“買”，造是培養(yang)，買是外聘。
關于人(ren)(ren)才(cai)管(guan)理本人(ren)(ren)常說(shuo)3句語錄(lu)：①.員工(gong)能(neng)力的不足，是人(ren)(ren)力資源*的損耗成本。②.好人(ren)(ren)才(cai)是免費的，不好的人(ren)(ren)才(cai)是最貴的。③.人(ren)(ren)才(cai)不是能(neng)力最重要(yao)，而是匹配(pei)最重要(yao)。
企(qi)業(ye)如(ru)何提高(gao)人才質(zhi)量是個(ge)(ge)較復雜的話(hua)題，我們今后(hou)再(zai)專題討(tao)論，在這里要(yao)強調是，若一(yi)名員(yuan)(yuan)工不能完全勝任工作(zuo)，企(qi)業(ye)每(mei)天都(dou)要(yao)因(yin)為這名員(yuan)(yuan)工的低工作(zuo)效(xiao)率(lv)、失誤而承擔(dan)巨大的費用(yong)；一(yi)個(ge)(ge)員(yuan)(yuan)工如(ru)果不能快(kuai)(kuai)速(su)勝任工作(zuo)，那么他就(jiu)會消耗公司的資源(yuan)，對公司的貢獻度是個(ge)(ge)負數，這個(ge)(ge)狀態持(chi)續時間越長，對企(qi)業(ye)越不利，所以(yi)一(yi)定要(yao)讓員(yuan)(yuan)工快(kuai)(kuai)速(su)勝任工作(zuo)，快(kuai)(kuai)速(su)進入投(tou)資回報期。
要實現人力資本價值(zhi)提升，關(guan)注人才(cai)激(ji)勵(li)是要做好的(de)第3件(jian)事。我們(men)常說(shuo)，激(ji)勵(li)到(dao)哪里(li)，士氣和戰斗力就到(dao)哪里(li)。華為的(de)股(gu)權(quan)激(ji)勵(li)方(fang)式(shi)和利(li)潤(run)分紅方(fang)式(shi)是多數企業(ye)老總想學但不敢去(qu)做的(de)，而任正非另外兩個(ge)關(guan)于人才(cai)激(ji)勵(li)的(de)觀點是值(zhi)得我們(men)所(suo)有(you)企業(ye)去(qu)踐行(xing)的(de)。
①.不(bu)要(yao)以(yi)人為(wei)本(ben)，要(yao)以(yi)奮(fen)斗者為(wei)本(ben)。絕(jue)不(bu)能讓焦裕祿(lu)式(shi)的人物穿破襪子(zi)，絕(jue)不(bu)能讓雷鋒式(shi)的人物吃虧。
②.絕不提拔那些面朝公司領導而(er)屁股朝向客戶的(de)人。
華為(wei)的(de)人(ren)(ren)力資源(yuan)管理(li)(li)經歷了(le)(le)三(san)次(ci)變革轉型(xing)，從人(ren)(ren)事行政到“人(ren)(ren)力資源(yuan)的(de)基礎管理(li)(li)”，從人(ren)(ren)力資源(yuan)基礎管理(li)(li)到“人(ren)(ren)才資本增(zeng)(zeng)(zeng)值(zhi)(zhi)”，從人(ren)(ren)才管理(li)(li)到“業(ye)(ye)務價值(zhi)(zhi)創(chuang)造(zao)”。目(mu)前，國內(nei)多數企業(ye)(ye)尚不能做好人(ren)(ren)才資本增(zeng)(zeng)(zeng)值(zhi)(zhi)和業(ye)(ye)務價值(zhi)(zhi)創(chuang)造(zao)，而這(zhe)(zhe)兩點(dian)，恰(qia)恰(qia)是(shi)人(ren)(ren)力資源(yuan)降本增(zeng)(zeng)(zeng)效最重要的(de)“開源(yuan)”手段，缺少(shao)了(le)(le)這(zhe)(zhe)兩點(dian)，光靠減員或控員這(zhe)(zhe)種“節流”的(de)手段來實現增(zeng)(zeng)(zeng)效對企業(ye)(ye)的(de)可持(chi)續發展未必就是(shi)件好事。
作者介紹：
姜(jiang)上泉，近(jin)20年來成功為155家全(quan)球(qiu)企(qi)業500強、中(zhong)國企(qi)業500強和大(da)型上市公司進行培訓與輔導(dao)，曾受(shou)邀為北京大(da)學、清華(hua)大(da)學、中(zhong)山大(da)學、上海交通大(da)學等多所*大(da)學授(shou)課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說(shuo)明：姜上泉導師(shi)原創(chuang)文章，引(yin)用與轉載請注明出處(chu)和作(zuo)者(zhe)。
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