鄧超明老師：持(chi)續創新(xin)才是破解危局的根(gen)本之道
先說銀行創新，從來沒有領先過。
如果(guo)沒(mei)有互聯網金融帶來(lai)的(de)外(wai)部沖擊，比如寶寶們的(de)橫刀躍馬，銀行總(zong)是不(bu)知道、很難(nan)，或者(zhe)不(bu)愿意先(xian)行發起創新。
于是，幾十年安穩日(ri)子之后，先是在(zai)互聯(lian)網金融領(ling)域(yu)陸續讓位一干(gan)新經(jing)濟大(da)佬(lao)，隨后又失去消費(fei)金融部分陣地，現在(zai)看對公業務這(zhe)塊，目前仍然是銀(yin)行的自留地，這(zhe)些年基本(ben)上沒有任何改進，連小公司(si)開戶都(dou)很(hen)難，各種(zhong)門檻，也許在(zai)等待民營銀(yin)行的介入吧。
其(qi)實(shi)別小瞧(qiao)了小微型公司(si)，作為(wei)長尾(wei)，挖(wa)多了也(ye)是金(jin)礦，關鍵是能形成高(gao)效的(de)服務機制與(yu)落地(di)方式。
當然，這(zhe)些傳統大鱷(e)在想著怎么分食(shi)一(yi)些互(hu)聯(lian)網的(de)成果，行動了:工行+京東，農(nong)行+百(bai)度，建行+阿(a)里巴巴，中行+騰(teng)訊，這(zhe)類(lei)合作，能夠孵化出成果的(de)可能性(xing)也并非(fei)100%，金融(rong)科技(ji)、數據(ju)共享、黑(hei)白(bai)名單(dan)共享，以(yi)(yi)及(ji)大數據(ju)精準營銷、網點互(hu)補跨界交(jiao)叉，都是可以(yi)(yi)嘗試的(de)切入點。但最后誰主導， 客戶流向誰，會(hui)引發矛盾，說到底，還是為了搶客戶。 ????
當當也在創(chuang)新，而且認(ren)為(wei)自(zi)己有(you)2個多(duo)億會員量，能做很多(duo)事，理論上是這樣。但當當的會員運營品質真的能夠做很多(duo)事嗎？曾(ceng)經在當當買(mai)過幾年書，除了(le)偶爾收到(dao)兩份(fen)郵件外(wai)，基本上沒(mei)有(you)建立起其(qi)它連接。
對比京東(dong)，差別是明(ming)顯的，比如京東(dong)的會(hui)員(yuan)分級、以小區(qu)為單(dan)元的社群(qun)(qun)、按會(hui)員(yuan)級別劃分的社群(qun)(qun)等等，會(hui)員(yuan)滲透力(li)度與激活(huo)力(li)度都是相當(dang)大的。
話說回來(lai)，當(dang)當(dang)現在確實在嘗(chang)試很多(duo)事(shi)情，不過屬于原創(chuang)的真不多(duo)。
2015年(nian)(nian)聲稱要開1000家線下書店(dian)。2016年(nian)(nian)在(zai)長(chang)沙(sha)開第(di)一家店(dian)。如(ru)今已開100多家。在(zai)線上線下結合上，當(dang)(dang)當(dang)(dang)的策略涉及：
1）線上線下結合，同品同價，店內掃碼購買，送貨到家，根據線上閱讀與銷售數據，指導實體店選品備貨與陳列。
2）圖書+文創，包括創意文具、工藝品、非遺手工藝品、文玩藝術品、傳統工藝工匠體驗坊等。
3）打造當當文智產業綜合體旗艦產品，
4）開(kai)店(dian)模(mo)式：當當閱(yue)界、當當書吧(ba)、當當車站。
最近有兩(liang)個熱點，一是(shi)新一佳關(guan)門，二(er)是(shi)美國百(bai)貨巨(ju)頭Sears裁員。
曾經的新(xin)一佳，火爆程度不差于(yu)沃爾瑪，2005年的銷售(shou)規模就有110億，零售(shou)百強排名(ming)最高(gao)時位(wei)居(ju)第14名(ming)，創始人也(ye)曾在胡潤女富豪榜(bang)上拿到第37名(ming)。但2008年后(hou)開始走下坡路。
問題(ti)發生后(hou)，大家(jia)都在找原因，我(wo)覺得新(xin)(xin)一佳(jia)*的(de)(de)失敗是，沒(mei)有在客戶心中(zhong)建立起清晰的(de)(de)品(pin)牌認知，沒(mei)有一個到新(xin)(xin)一佳(jia)購物的(de)(de)根(gen)深蒂固的(de)(de)理(li)由，導致(zhi)競爭加劇后(hou)直(zhi)接落敗。背后(hou)的(de)(de)原因還是創新(xin)(xin)！
美國百貨巨頭Sears的(de)(de)情況也(ye)不妙，剛裁員400人，關(guan)店(dian)數擴大(da)到246家，股(gu)票也(ye)是跌(die)跌(die)不休。早年(nian)的(de)(de)時(shi)候，Sears曾經(jing)是美國*的(de)(de)零售賣(mai)場(chang)，1989年(nian)被(bei)沃爾瑪超(chao)(chao)直工。之后與(yu)Kmart聯手(shou)，建(jian)立電商(shang)，曾一度(du)反超(chao)(chao)沃爾瑪，但斜刺里又殺出沃爾瑪，這哥(ge)子的(de)(de)日子就沒好(hao)過(guo)。高(gao)峰的(de)(de)時(shi)候，2073家店(dian)鋪，現在呢，快減半了。
一(yi)些保守的企業，失敗(bai)(bai)的結局或早或晚都(dou)(dou)會到(dao)來，可行的策略是(shi)，打好(hao)根基、守住老業務(wu)與客戶的基礎上，持(chi)續(xu)創業，關(guan)鍵是(shi)持(chi)續(xu)，可以是(shi)每天、每個環節都(dou)(dou)有新(xin)花(hua)樣(yang)，跟消費者變，跟競(jing)爭變。從(cong)很多(duo)失敗(bai)(bai)企業身(shen)上都(dou)(dou)可以看出，過(guo)多(duo)守成持(chi)重，少了銳意革(ge)新(xin)。
再來看兩個微創新：
一(yi)(yi)個是晨(chen)光文(wen)(wen)(wen)具(ju)，高考文(wen)(wen)(wen)案走(zou)紅了(le)，雖然內容并不是非常驚(jing)艷，畫(hua)面樸實，但貼近生(sheng)活，擊(ji)中了(le)一(yi)(yi)些(xie)人(ren)的(de)回憶(yi)點，加上數幅海報齊(qi)發，優勢(shi)媒介資源投放，與幾家(jia)品(pin)(pin)牌聯合造勢(shi)，成功(gong)贏得了(le)關注。就憑這一(yi)(yi)次(ci)，可能(neng)很多(duo)早就沒有晨(chen)光文(wen)(wen)(wen)具(ju)品(pin)(pin)牌記(ji)憶(yi)的(de)同學，重新拾(shi)起了(le)對(dui)它的(de)想像。這種微創(chuang)新看似小，但有力量(liang)。
再一個兄弟是(shi)江小白，做酒的，做出時尚與(yu)小清(qing)新(xin)，用(yong)話題、文案與(yu)海報形成(cheng)話題。你能說這不是(shi)白酒經(jing)營(ying)戰場(chang)上的一種微(wei)創新(xin)嘛。當然，成(cheng)功背后還(huan)有很(hen)復雜的原因，但是(shi)在白酒江湖里，這樣做的就它與(yu)紅星(xing)二鍋頭(tou)。
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