股權，狹義來(lai)講(jiang)是(shi)(shi)指股東從(cong)公(gong)司(si)獲得經濟(ji)利益并參(can)與公(gong)司(si)經營(ying)管理(li)的(de)權(quan)利，廣(guang)義來(lai)講(jiang)則(ze)是(shi)(shi)指股東得以向(xiang)公(gong)司(si)主(zhu)張的(de)各(ge)種(zhong)權(quan)利。因此以股權(quan)作為激(ji)勵(li)(li)物，它比常規的(de)激(ji)勵(li)(li)措施例如各(ge)類獎金分(fen)紅，其激(ji)勵(li)(li)的(de)作用自然(ran)寬廣(guang)和深遠得許(xu)多。但它也(ye)是(shi)(shi)把雙刃劍，企(qi)業(ye)也(ye)要(yao)同時(shi)向(xiang)賦(fu)予的(de)權(quan)力(li)買單的(de)。因此，設計是(shi)(shi)要(yao)審慎評(ping)估和選擇(ze)的(de)。
股票，作為財富的(de)(de)(de)(de)衡量單(dan)(dan)位，類如(ru)作為交易媒介、儲藏價(jia)(jia)值(zhi)和記帳單(dan)(dan)位的(de)(de)(de)(de)貨幣(bi)，也(ye)是企業(ye)財富的(de)(de)(de)(de)交易媒介、價(jia)(jia)值(zhi)儲藏和記帳單(dan)(dan)位。它們最典型的(de)(de)(de)(de)區別是：貨幣(bi)代表的(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)是當下的(de)(de)(de)(de)，而(er)股(gu)票代表的(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)包(bao)含未(wei)來的(de)(de)(de)(de)。由于有(you)了(le)包(bao)含未(wei)來價(jia)(jia)值(zhi)的(de)(de)(de)(de)內涵和一些特定的(de)(de)(de)(de)權力(li)主張，就使得(de)它與其它的(de)(de)(de)(de)激勵(li)物的(de)(de)(de)(de)激勵(li)作用(yong)有(you)了(le)明顯(xian)的(de)(de)(de)(de)不同。
股份(fen)，企業所有權要素的(de)一(yi)個份(fen)額，總股(gu)份(fen)永遠是(shi)100%。股(gu)份(fen)的(de)不(bu)同占比代表(biao)了不(bu)同的(de)權力。財(cai)富可(ke)以無限(xian)增(zeng)長(chang)，但(dan)股(gu)份(fen)永恒不(bu)變，這(zhe)使(shi)得股(gu)份(fen)的(de)轉移是(shi)一(yi)件(jian)極為(wei)嚴(yan)肅的(de)事件(jian)，因此，設計不(bu)可(ke)隨心所欲，約定必須周詳完備，慮事必須長(chang)遠籌謀，推(tui)行必須步步為(wei)營(ying)。
理論上講，任何(he)時候都可以做股權(quan)激(ji)勵，只要企(qi)業(ye)(ye)(ye)謀求(qiu)長期發展(zhan)，一定需要人(ren)才(cai)與(yu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)長期捆綁，業(ye)(ye)(ye)界有(you)個形象(xiang)說(shuo)明，說(shuo)是給人(ren)才(cai)帶(dai)上黃(huang)金打造的“金手銬”。只是給誰帶(dai)？拿什么帶(dai)？為(wei)什么帶(dai)？不同企(qi)業(ye)(ye)(ye)在不同階段各(ge)有(you)不同了。
股權對內是(shi)激勵：就是(shi)老板(ban)讓有能力的(de)人(ren)不(bu)想睡(shui)覺，沒能力的(de)人(ren)不(bu)敢睡(shui)覺，自己睡(shui)好覺的(de)智慧。
股權(quan)對(dui)外是(shi)裂變：股權(quan)激勵本質(zhi)上是(shi)用社(she)會的財(cai)(cai)富、未來的財(cai)(cai)富、員工及企業上下游的財(cai)(cai)富，在企業內部建立一套與利益相(xiang)關(guan)者(zhe)共贏的機制。
一、股權激(ji)勵的三(san)要素(su)評估
你(ni)企業(ye)的(de)股權激勵(li)如何做？重點是要評估三個(ge)方面的(de)要素(su)：確立你(ni)的(de)激勵(li)目的(de)→挖掘擁(yong)有的(de)激勵(li)資源→對接利益相關(guan)者的(de)需求。三者結合，循環互動。
1、激(ji)勵的目的。
激(ji)勵的目(mu)的自然是(shi)圍繞經營(ying)的目(mu)的來(lai)的，由(you)于(yu)激(ji)勵的對象是(shi)人，當然是(shi)要(yao)問目(mu)前的經營(ying)布局中(zhong)，最需要(yao)激(ji)發什么(me)人來(lai)參(can)與(yu)經營(ying)，而且是(shi)常規的激(ji)勵手段所不能滿(man)足的。
或者扼要(yao)地說，僅有分紅(hong)的權力(li)就能(neng)滿足的，就沒有必要(yao)實(shi)施股(gu)權激(ji)勵(li)，這樣思考，就能(neng)避免有的企業趕(gan)時(shi)髦，動輒就喊搞股(gu)權激(ji)勵(li)。
有(you)的(de)企業搞(gao)股權激(ji)勵其(qi)實(shi)是(shi)別有(you)用心，以(yi)我這二十年看到的(de)例(li)子看，發心不(bu)(bu)正，失(shi)敗的(de)多成功(gong)的(de)少，真是(shi)印證佛(fo)教(jiao)的(de)那句話：“因地不(bu)(bu)真，果招(zhao)迂曲”。起心動念(nian)不(bu)(bu)對，一切(qie)白廢！回想當初，還不(bu)(bu)如(ru)不(bu)(bu)做，老(lao)(lao)老(lao)(lao)實(shi)實(shi)經營別瞎折騰(teng)。
股權是共贏而非博弈，若只存如何“套(tao)牢”員(yuan)工這(zhe)種想法的(de)(de)，沒有不失敗(bai)的(de)(de)，聰明和笨蛋的(de)(de)區別僅僅是時間的(de)(de)區別，即便當(dang)初忽悠得(de)很成功，走上一兩年，再笨的(de)(de)人(ren)都會(hui)(hui)看(kan)明白，這(zhe)時信任的(de)(de)危機就種下了，當(dang)一個人(ren)的(de)(de)動(dong)機被懷疑時，他所做的(de)(de)一切(qie)都會(hui)(hui)蒙(meng)污。放(fang)眼看(kan)，真誠(cheng)*！那(nei)些誠(cheng)心正意(yi)的(de)(de)老板，即便最初設計得(de)不夠理想，后(hou)期(qi)調整時多半都能得(de)到理解和寬(kuan)宥。
分紅(hong)(hong)激(ji)(ji)勵(li)(li)與(yu)股權(quan)激(ji)(ji)勵(li)(li)的*區別是：分紅(hong)(hong)激(ji)(ji)勵(li)(li)不涉及以注冊(ce)股（實股）進(jin)行(xing)激(ji)(ji)勵(li)(li)的階段(duan)，僅享有分紅(hong)(hong)的權(quan)力。而股權(quan)激(ji)(ji)勵(li)(li)則最終會進(jin)入(ru)擁有股權(quan)的通道（盡(jin)管它也含(han)了(le)在(zai)進(jin)入(ru)注冊(ce)股前的各種分紅(hong)(hong)設計）。
如(ru)果您企業(ye)這個階段(duan)的(de)(de)(de)經營發展是(shi)以資源型驅動為主的(de)(de)(de)，外部(bu)整合可能更重(zhong)(zhong)要，那么(me)股(gu)(gu)權(quan)激勵就未必是(shi)必選項(xiang)，至少(shao)它的(de)(de)(de)涉(she)及面不會(hui)那么(me)廣。如(ru)果您企業(ye)這個階段(duan)的(de)(de)(de)經營發展是(shi)以人(ren)(ren)才驅動型為主的(de)(de)(de)，那么(me)股(gu)(gu)權(quan)激勵就應該是(shi)最好的(de)(de)(de)選擇(ze)，給(gei)人(ren)(ren)才帶上(shang)“金手(shou)銬(kao)”，成為命運的(de)(de)(de)共同(tong)體，是(shi)企業(ye)經營管理的(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)要組成部(bu)份。
2、激勵的對象。
激勵的對象當然是“人”。但是對“人”的理解必須廣義(yi)化。
狹義(yi)(yi)地(di)講，主(zhu)指企(qi)業(ye)(ye)內外(wai)部的(de)(de)各(ge)類人才；廣義(yi)(yi)地(di)講包括(kuo)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)上(shang)(shang)下(xia)游(you)、客(ke)戶、資源提(ti)供方、券商、風投等組織，這(zhe)些亦是由(you)人構成(cheng)的(de)(de)組織。這(zhe)個認識(shi)很重(zhong)要，將來股權激勵的(de)(de)設計(ji)會在(zai)一定程度上(shang)(shang)成(cheng)為商業(ye)(ye)模式設計(ji)的(de)(de)一部份，成(cheng)為商業(ye)(ye)模式落地(di)的(de)(de)橋梁。
選擇誰(shui)作為主要激勵的(de)對象，自然是認為它能夠(gou)給企業帶來超額的(de)收益(yi)！當人才成(cheng)為企業核(he)心驅動因(yin)素時，股權激勵則成(cheng)為治理的(de)核(he)心手段。
3、激勵(li)的資源(yuan)。
對激(ji)(ji)勵對象實(shi)施激(ji)(ji)勵，當(dang)然得拿出激(ji)(ji)勵的資源出來。
股票僅(jin)是(shi)激勵的載體，并不是(shi)激勵物(wu)的本身。
企業在初創時，幾乎拿不出實質性的激勵物。*能利用的是“希望”！你可能會覺得這個很空洞，可別忘了它是所有激勵物中力量最強大的一個，世間(jian)沒有比“希望”更(geng)值錢的了！在投(tou)資領域流傳一句話：賺錢(qian)(qian)(qian)的公(gong)司(si)(si)(si)不值錢(qian)(qian)(qian)，值錢(qian)(qian)(qian)的公(gong)司(si)(si)(si)不賺錢(qian)(qian)(qian)。公(gong)司(si)(si)(si)的商業模式是*可(ke)以(yi)持(chi)續溢價的東西，因為(wei)最值錢(qian)(qian)(qian)的東西是未來(lai)！
最初，你拿著股權（無論虛股還是實股）去吸引人才，被激勵人相信你給予的股權價值，是因為它承載著某種“希望”，比如：金錢、增值、持續的回報、主權、身份等。不難看出，信任是維系這種“希望”的最重要保障。員工要相信企(qi)業(ye)有發展的預期(qi)，也要信任創業(ye)者的能力和品(pin)行(xing)，缺少(shao)一樣，股(gu)權的價值都(dou)不穩固。如果股權的價值不能被確立，那么股權激勵的游戲規則就等于零。畢竟，股權是分未來的錢。分(fen)過去的錢，會越分(fen)越少，分未來(lai)的(de)(de)錢，才會越分越多(duo)，所以(yi)基(ji)于未來(lai)的(de)(de)創(chuang)造，是(shi)股權激勵的(de)(de)基(ji)本精神。
企業經過一(yi)段時(shi)(shi)間(jian)的經營和沉淀，逐漸掌握了一(yi)些資源，這時(shi)(shi)就要有商業眼光，把這些資源作價為股(gu)權進(jin)行更深廣的激勵了。
例如(ru)你掌握(wo)了一套(tao)最成熟系統解決方(fang)案(an)被軍(jun)方(fang)指定采用(yong)，那么你可以(yi)以(yi)此(ci)作為吸引上游(you)供(gong)(gong)(gong)應商，以(yi)該項目成立持(chi)股平(ping)臺(tai)，讓供(gong)(gong)(gong)應商參與進來，供(gong)(gong)(gong)應商得到(dao)穩定的供(gong)(gong)(gong)貨(huo)通道，你則(ze)得到(dao)了價(jia)廉質優的供(gong)(gong)(gong)應鏈，彼此(ci)成為命運(yun)的共同體。
例(li)如你(ni)研發(fa)出一款(kuan)世界上最好的防水材料，價格(ge)比進口品牌(pai)有優勢，那么(me)你(ni)可以以此作(zuo)為(wei)吸引下游的經(jing)銷(xiao)商，以該項目(mu)成(cheng)立(li)持股(gu)平臺(tai)，讓經(jing)銷(xiao)商參(can)與進來，經(jing)銷(xiao)商得到(dao)穩定的供貨、技術指導和區域保護，你(ni)則得到(dao)忠誠的分銷(xiao)渠道，彼(bi)此成(cheng)為(wei)命運的共同體。
例如你(ni)(ni)(ni)掌握了(le)(le)美(mei)容產(chan)品(pin)和服(fu)務(wu)的(de)(de)(de)(de)(de)供應(ying)鏈，并且已有一(yi)(yi)(yi)家(jia)精致的(de)(de)(de)(de)(de)體驗(yan)店(dian)(dian)，然后你(ni)(ni)(ni)到(dao)高檔小(xiao)區找一(yi)(yi)(yi)批有美(mei)容消費習慣(guan)的(de)(de)(de)(de)(de)女性開一(yi)(yi)(yi)堂免費的(de)(de)(de)(de)(de)美(mei)體養(yang)生課，你(ni)(ni)(ni)告(gao)訴她們(men)，你(ni)(ni)(ni)將在(zai)(zai)這(zhe)(zhe)個(ge)小(xiao)區建一(yi)(yi)(yi)家(jia)分店(dian)(dian)，請她們(men)都來做股(gu)東(dong)，條(tiao)件(jian)是這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)：你(ni)(ni)(ni)們(men)每(mei)年(nian)(nian)花在(zai)(zai)美(mei)容上的(de)(de)(de)(de)(de)消費平(ping)均(jun)在(zai)(zai)5萬(wan)元以上，但是你(ni)(ni)(ni)們(men)用(yong)的(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)真假、接受的(de)(de)(de)(de)(de)服(fu)務(wu)優(you)劣、改善是否(fou)持續和系統性等(deng)，著實令人擔(dan)擾。現(xian)在(zai)(zai)，我(wo)(wo)要(yao)(yao)幫你(ni)(ni)(ni)們(men)要(yao)(yao)把這(zhe)(zhe)些問題(ti)都解決了(le)(le)，而(er)且花更少(shao)的(de)(de)(de)(de)(de)錢獲(huo)得更多的(de)(de)(de)(de)(de)服(fu)務(wu)，并且還(huan)(huan)可(ke)以賺(zhuan)到(dao)錢，好(hao)不好(hao)？我(wo)(wo)打算找20個(ge)股(gu)東(dong)，每(mei)個(ge)人投(tou)5萬(wan)元，投(tou)資者將獲(huo)得10萬(wan)元的(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)及服(fu)務(wu)（美(mei)容業的(de)(de)(de)(de)(de)利潤率是70%以上），我(wo)(wo)有最(zui)完善的(de)(de)(de)(de)(de)供貨渠道，產(chan)品(pin)可(ke)由大家(jia)一(yi)(yi)(yi)起來選擇，保證我(wo)(wo)們(men)不會用(yong)到(dao)假貨；你(ni)(ni)(ni)還(huan)(huan)因(yin)此獲(huo)得1.5%的(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)權，如果這(zhe)(zhe)個(ge)店(dian)(dian)盈利，你(ni)(ni)(ni)還(huan)(huan)可(ke)參與(yu)分紅，成為這(zhe)(zhe)個(ge)店(dian)(dian)的(de)(de)(de)(de)(de)老板；如果由你(ni)(ni)(ni)介(jie)紹的(de)(de)(de)(de)(de)人到(dao)本店(dian)(dian)消費的(de)(de)(de)(de)(de)，一(yi)(yi)(yi)律還(huan)(huan)照價(jia)給予10%的(de)(de)(de)(de)(de)提成，大家(jia)看(kan)這(zhe)(zhe)樣(yang)好(hao)不好(hao)？如果你(ni)(ni)(ni)游(you)說成功，這(zhe)(zhe)個(ge)店(dian)(dian)的(de)(de)(de)(de)(de)啟(qi)動資金就有100萬(wan)，原始客戶(hu)就有20個(ge)，你(ni)(ni)(ni)不花一(yi)(yi)(yi)分錢，你(ni)(ni)(ni)便(bian)占有這(zhe)(zhe)個(ge)店(dian)(dian)70%的(de)(de)(de)(de)(de)*控(kong)股(gu)權，你(ni)(ni)(ni)當然應(ying)有一(yi)(yi)(yi)個(ge)班(ban)子去輸(shu)出(chu)標準化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)店(dian)(dian)面(mian)管(guan)理，到(dao)年(nian)(nian)底，你(ni)(ni)(ni)坐擁70%的(de)(de)(de)(de)(de)分紅就好(hao)了(le)(le)。這(zhe)(zhe)就是把客戶(hu)發(fa)展(zhan)為股(gu)東(dong)，彼此成為命(ming)運的(de)(de)(de)(de)(de)共同體。
為什么說誰控制了大(da)數(shu)據(ju)(ju)，誰就掌握了商業(ye)的命脈？是因為在精準營銷、消(xiao)(xiao)費(fei)小眾化(hua)的今天(tian)，經由大(da)數(shu)據(ju)(ju)來拓展業(ye)務、引(yin)導消(xiao)(xiao)費(fei)是所有人的需要，它（大(da)數(shu)據(ju)(ju)）當(dang)然可以作(zuo)價，也可以變成股(gu)權，讓你參(can)與進來，與大(da)數(shu)據(ju)(ju)擁有方成為命運(yun)的共同體(ti)。
一句話，打造命(ming)運的(de)共同(tong)體，是股權激勵的(de)根本目的(de)。
把激(ji)勵(li)目的(de)(de)→激(ji)勵(li)資源→利益相關者的(de)(de)需求這(zhe)三者放到一起來評估和整(zheng)合，就(jiu)能找到一條適(shi)合你企業的(de)(de)股權激(ji)勵(li)設(she)計之(zhi)路！
二、股權(quan)激勵的“九定(ding)”設計
股權(quan)激勵設(she)計的過程主要包含了(le)“九定(ding)(ding)”的內容(rong)：定(ding)(ding)對象→定(ding)(ding)模(mo)式→定(ding)(ding)目標→定(ding)(ding)額(e)度→定(ding)(ding)績(ji)效→定(ding)(ding)進入條件(jian)→定(ding)(ding)退出(chu)條件(jian)→定(ding)(ding)協議→定(ding)(ding)系統(tong)。
1.定(ding)對象
股權(quan)激勵不是讓所有人成為股東，而是讓所有人有機(ji)會成為股東。
激勵之所以重(zhong)要，是因(yin)為提高(gao)他的能力之前最好先激發他的動力。
由于激(ji)勵(li)的(de)資源是有限的(de)，激(ji)勵(li)對象自然是集中于那(nei)些能夠給(gei)企(qi)業帶來(lai)超額收(shou)益(yi)的(de)群體。
激勵的(de)(de)(de)(de)對象當然也是(shi)無限擴(kuo)展的(de)(de)(de)(de)，它可能是(shi)你(ni)內(nei)部的(de)(de)(de)(de)職(zhi)員，也可能是(shi)外部的(de)(de)(de)(de)高(gao)(gao)手，還可能是(shi)你(ni)上(shang)下游的(de)(de)(de)(de)組(zu)織，甚至包括你(ni)的(de)(de)(de)(de)客戶。不(bu)過(guo)我始(shi)終認(ren)為(wei)要(yao)高(gao)(gao)度重視內(nei)部人(ren)才的(de)(de)(de)(de)培養和發展，至少應給予(yu)平等(deng)的(de)(de)(de)(de)機會(hui)，這是(shi)歸屬感的(de)(de)(de)(de)一(yi)個重要(yao)組(zu)成部份。人(ren)才，向外求(qiu)一(yi)世不(bu)如向內(nei)求(qiu)一(yi)次！
激(ji)勵(li)對象(xiang)對崗不對人，基于崗位是(shi)(shi)定數，基于個人是(shi)(shi)變(bian)數。
持股人分(fen)為自(zi)然人持股和(he)法人持股兩種，就是通俗講(jiang)的個(ge)人和(he)機構。
股(gu)權(quan)是(shi)為有能力的(de)人分享未來的(de)機制，不是(shi)分錢(qian)的(de)工具(ju)，這是(shi)確立股(gu)權(quan)激勵對象的(de)基本(ben)原則。
2.定模式
股權設計是公司治理中最為重要(yao)的(de)部份(fen)，它在任(ren)何時候(hou)都是重要(yao)的(de)。我們現在談的(de)股權激勵(li)，是默認原始股東己形成，現將以股權作(zuo)為激勵(li)資(zi)源(yuan)，去吸(xi)引(yin)更多的(de)人(ren)才或公司需要(yao)的(de)資(zi)源(yuan)。
任(ren)何一(yi)種單一(yi)的(de)激勵(li)模(mo)式(shi)都有其局限性，因(yin)此在實際(ji)設(she)計(ji)時應(ying)當是個組(zu)合(he)拳，將之設(she)計(ji)為多層次的(de)激勵(li)結構(gou)，以(yi)滿足不同的(de)驅動目的(de)。
我(wo)們按一般的規律試舉例(li)如(ru)下(xia)：
我們知道(dao)，股權不僅僅是分紅的問題，它(ta)(ta)還涉及其它(ta)(ta)可以向公(gong)司主張(zhang)的各種權利，例如(ru)表決權，若(ruo)處(chu)理不好，就會(hui)危及公(gong)司的治理生態。如(ru)果打個(ge)形象(xiang)的比方，授(shou)予了股權就好比結婚(hun)，結婚(hun)易離婚(hun)難啊！離婚(hun)不僅要分割財(cai)產還挫傷感情，就算它(ta)(ta)不離婚(hun)，賴著不走(zou)，整天跟你玩冷暴力(li)，你也無力(li)消受(shou)啊！
因(yin)此(ci)成(cheng)(cheng)為股東(dong)身份應該是個很(hen)嚴格的(de)過程，最起碼先戀愛吧，看(kan)看(kan)對方是不(bu)是你要長(chang)(chang)期廝守(shou)的(de)人；如果(guo)相(xiang)處一(yi)段時間(jian)后(hou)，相(xiang)互間(jian)能看(kan)得(de)對眼，也先別忙結(jie)婚(hun)，再走近一(yi)點，同居一(yi)陣子，磨合一(yi)下看(kan)是否和諧；假(jia)如真的(de)很(hen)不(bu)錯了，確實都(dou)能對事業平臺做出長(chang)(chang)期貢獻，然后(hou)正式結(jie)婚(hun)，成(cheng)(cheng)為實際注冊的(de)股東(dong)。
好，下(xia)面我就按這(zhe)個比喻來(lai)設計激勵(li)模式。
①、最(zui)先(xian)設(she)計超額分紅的規則(ze)。此(ci)時(shi)好比是(shi)(shi)戀愛期，只是(shi)(shi)相互看著有(you)眼緣(yuan)，實際能力呀(ya)(ya)、品(pin)行呀(ya)(ya)、價值觀呀(ya)(ya)是(shi)(shi)怎樣的(de)(de)，還不知道(dao)，彼此(ci)取悅(yue)對(dui)方，行動很自由。因(yin)此(ci)公司確立了一(yi)個規則(ze)，計劃拿出超出基(ji)本目(mu)標的(de)(de)部份，作為分紅(hong)的(de)(de)獎金池(chi)，而(er)員工呢則(ze)拿出優秀的(de)(de)成績，按貢(gong)獻(xian)大小(xiao)進行分配。此(ci)時(shi)激(ji)勵對(dui)象的(de)(de)范圍可以寬一(yi)點(dian)，你(ni)(ni)一(yi)是(shi)(shi)要(yao)激(ji)勵這些關鍵崗位做出更大貢(gong)獻(xian)，二是(shi)(shi)從中(zhong)找到(dao)你(ni)(ni)真正需(xu)要(yao)的(de)(de)事業(ye)(ye)伙伴，你(ni)(ni)可以有(you)很多女朋(peng)友，但能與你(ni)(ni)結(jie)婚的(de)(de)畢竟是(shi)(shi)少(shao)數。這一(yi)層的(de)(de)設計，說穿了，你(ni)(ni)是(shi)(shi)拿超額業(ye)(ye)績的(de)(de)部份來與大家分享。
②、然(ran)后設計在職分(fen)紅的規則。此時好比(bi)要同居，有實無名，用虛擬的(de)(de)(de)(de)股(gu)份去(qu)(qu)吸引對方(fang)，統稱為(wei)在職(zhi)(zhi)股(gu)。可(ke)分(fen)(fen)紅，但沒(mei)有表決權、繼承權、轉讓權等。怎么分(fen)(fen)呢？超額分(fen)(fen)紅是(shi)分(fen)(fen)超出基本目標以(yi)(yi)外的(de)(de)(de)(de)錢；在職(zhi)(zhi)分(fen)(fen)紅是(shi)分(fen)(fen)基本目標以(yi)(yi)內的(de)(de)(de)(de)錢。只不(bu)過(guo)雖是(shi)分(fen)(fen)基本目標以(yi)(yi)內的(de)(de)(de)(de)錢，也必須達到(dao)基本目標后，方(fang)能(neng)啟動分(fen)(fen)配的(de)(de)(de)(de)條件。并且按持有股(gu)份（虛股(gu)）的(de)(de)(de)(de)占比(bi)進行分(fen)(fen)紅。在職(zhi)(zhi)分(fen)(fen)紅激勵對象的(de)(de)(de)(de)范圍可(ke)以(yi)(yi)窄一點，他(ta)們不(bu)像超額分(fen)(fen)紅那(nei)樣，必須用未來的(de)(de)(de)(de)個人實際業績去(qu)(qu)分(fen)(fen)企業未來的(de)(de)(de)(de)收(shou)益(yi)，而(er)是(shi)主要根(gen)據他(ta)過(guo)去(qu)(qu)的(de)(de)(de)(de)貢獻(xian)，預(yu)期他(ta)未來有良(liang)好的(de)(de)(de)(de)表現，而(er)給予的(de)(de)(de)(de)相(xiang)較(jiao)而(er)言較(jiao)穩(wen)定的(de)(de)(de)(de)收(shou)益(yi)。
③、最后設計注(zhu)冊(ce)股的規(gui)則。此時(shi)好比正式結婚了，有(you)名(ming)有(you)實(shi)(shi)，用實(shi)(shi)際的股(gu)(gu)份吸(xi)引對方(fang)，擁有(you)法(fa)定(ding)賦予的各項權力，統(tong)稱為注冊(ce)股(gu)(gu)。激勵(li)的對象是經(jing)由戀愛到同居挑選出來的事業伙伴，有(you)時(shi)為了更穩健，還可以結合股(gu)(gu)票期權的做(zuo)法(fa)，用業績來獲取(qu)折價購買(mai)期股(gu)(gu)的權力。
按(an)上面所舉，公司的(de)(de)股權(quan)設計(ji)相當于做了三(san)個層次的(de)(de)設計(ji)。
股(gu)權控制(zhi)是股(gu)權設計首要(yao)考(kao)慮的問題，因此(ci)股(gu)權設置的九條生命線也一并扼(e)要(yao)交待：
66.67%，*治理權。重(zhong)大(da)事項，如公司(si)(si)的股本變化，關于公司(si)(si)的增減資，修改公司(si)(si)章程、分立、合(he)并、變更(geng)主營項目等(deng)重(zhong)大(da)決策，需要2/3以(yi)上票數支持的。
50.01%，相(xiang)對控股權。一般事(shi)項的決(jue)策，聘請獨(du)立(li)董事(shi)，選舉董事(shi)、董事(shi)長、聘請審議機構，聘請會計師事(shi)務(wu)所，聘請/解聘總經理，需要1/2以上(shang)票數(shu)支持的。
33.34%，重大事件一票否決(jue)權。股東持股量在1/3以上，叫否決性(xing)控股。
30%，上市公(gong)司要約(yue)收購(gou)線(xian)。通過(guo)證(zheng)券交易所(suo)的(de)(de)證(zheng)券交易，收購人持有一個上市公司的(de)(de)股(gu)份(fen)(fen)達到該公司已發行股(gu)份(fen)(fen)的(de)(de)30%時，繼續增持股(gu)份(fen)(fen)的(de)(de)，應(ying)當采取要約方式進(jin)行，發出全面要約或者部(bu)分要約。
20%，重大同(tong)業競(jing)爭警示線。是指上市公司所(suo)(suo)從事的業(ye)務與其控(kong)股(gu)(gu)股(gu)(gu)東(dong)(dong)（包括*控(kong)股(gu)(gu)與相(xiang)對控(kong)股(gu)(gu)）或(huo)實際控(kong)制人(ren)或(huo)控(kong)股(gu)(gu)股(gu)(gu)東(dong)(dong)所(suo)(suo)控(kong)制的其他企業(ye)所(suo)(suo)從事的業(ye)務相(xiang)同或(huo)近似，雙方(fang)構成或(huo)可能構成直接(jie)或(huo)間接(jie)的競爭(zheng)關系，同業(ye)競爭(zheng)會影響(xiang)上市計劃。
10%，臨時會議權。持有10%以(yi)上的(de)股(gu)東，可申請調查(cha)報(bao)表，擁有臨時提出質詢(xun)、調查(cha)、起訴、清算、解(jie)散公司(si)的(de)訴權。
5%，重大股權(quan)變(bian)動警示線。投資者持有一個上市(shi)公(gong)司已發行的股份的5%時(shi)，要轉(zhuan)讓和變更的話，應當在事實發生之日起三日內，向*證券監督管(guan)理機構、證券交易所作(zuo)出書(shu)面報告，通知該上市(shi)公(gong)司進(jin)行公(gong)示、披露。
3%，臨時(shi)提(ti)案權。單獨(du)或(huo)者(zhe)合計(ji)持有(you)公司(si)3%以(yi)上股(gu)份的(de)股(gu)東，可以(yi)在股(gu)東大會(hui)召開10日前提出臨時提案并書面(mian)提交召集(ji)人。
1%，代位訴訟(song)權(quan)。亦(yi)稱派生訴訟權，持有公司1%以(yi)上的股(gu)東可以(yi)提起監事(shi)會(hui)或(huo)董事(shi)會(hui)調(diao)查或(huo)訴訟。
避免“死股”的結構是：若兩人合伙，股權一大一小，一強一弱；若三人合伙，*股東要超過51%，第二大股東不要超過33.4%；若四人及以上合伙的，分兩種情況，重資產的企業建議1>（2+3+4+5+n）；若輕資產的企業建議1<（2+3+4+5+n）。
以上是假定(ding)(ding)公司章程約定(ding)(ding)股(gu)東會是按(an)照出資比例行使表決權的情況，2014年(nian)后(hou)，國(guo)內(nei)也(ye)允許了同股(gu)不同權的AB股(gu)設計，讓(rang)股(gu)權控制有(you)了更靈活(huo)的操作空間(jian)。
如(ru)(ru)果你用(yong)較少(shao)的(de)資(zi)(zi)金(jin)去(qu)控股(gu)較大的(de)資(zi)(zi)產，還能保障(zhang)控制權的(de)話(hua)，除使(shi)用(yong)AB股(gu)外，就得使(shi)用(yong)多層次持股(gu)平臺設(she)計了。例如(ru)(ru)五(wu)層設(she)計：資(zi)(zi)產公(gong)司布(bu)局(ju)→上市主體布(bu)局(ju)→集團公(gong)司布(bu)局(ju)→產業(ye)公(gong)司布(bu)局(ju)→業(ye)務(wu)公(gong)司布(bu)局(ju)。
關于控制權的問(wen)題(ti)，成功的經驗告(gao)訴我們，誰能(neng)帶領公司就(jiu)應當(dang)讓誰來控制公司。初創(chuang)團隊不一(yi)定要當(dang)老大(da)，這(zhe)既是(shi)一(yi)種胸(xiong)懷，更是(shi)一(yi)種遠見。
在(zai)最初設計時，一定要(yao)預(yu)留部份股權，栽下梧桐樹，引得鳳(feng)凰來。
總的(de)來說，股權激(ji)(ji)勵模式設(she)計的(de)*技巧是：把(ba)不(bu)確定的(de)貢獻放到非(fei)實股的(de)激(ji)(ji)勵中。
3.定目(mu)標
沒有(you)目標(biao)的(de)股權(quan)(quan)叫(jiao)福利，有(you)目標(biao)的(de)股權(quan)(quan)叫(jiao)激(ji)勵。
如(ru)果(guo)(guo)不設定(ding)目(mu)標(biao)，有(you)的(de)你(ni)(ni)(ni)覺得挺不錯(cuo)的(de)人(ren)，很可能(neng)說的(de)時候天下(xia)*，做(zuo)的(de)時候有(you)心無(wu)力。面(mian)對這樣的(de)局面(mian)，你(ni)(ni)(ni)要(yao)么(me)忍痛割肉，要(yao)么(me)破壞誠信，惡果(guo)(guo)還(huan)得自己(ji)咽(yan)。有(you)了目(mu)標(biao)就不一(yi)樣了，例如(ru)：目(mu)前公司利(li)潤1000萬(wan)(wan)，你(ni)(ni)(ni)的(de)想法能(neng)讓我們變為1300萬(wan)(wan)，如(ru)果(guo)(guo)你(ni)(ni)(ni)加(jia)入，給你(ni)(ni)(ni)10%股權，如(ru)果(guo)(guo)真的(de)做(zuo)到(dao)了1300萬(wan)(wan)，讓你(ni)(ni)(ni)分掉130萬(wan)(wan)（10%），公司還(huan)能(neng)賺170萬(wan)(wan)。這個辦法就是(shi)拿未來的(de)錢給員(yuan)工激勵。有(you)了目(mu)標(biao)，上半(ban)年(nian)(nian)為老板干，下(xia)半(ban)年(nian)(nian)為自己(ji)干。
目標(biao)當然(ran)是廣義的，非財(cai)務目標(biao)是否考慮(lv)進來就要具體(ti)分析。
目標怎么約定呢？
目(mu)標(biao)設定的辦(ban)法(fa)可(ke)參考第(di)5章《指(zhi)標(biao)設計七(qi)步(bu)法(fa)》中“指(zhi)標(biao)的目(mu)標(biao)值(zhi)”。舉例來說，如上面講到的超額分(fen)紅法(fa)的基本目(mu)標(biao)，可(ke)以用(yong)行(xing)業(ye)增長法(fa)來設定：公司利潤(run)×行(xing)業(ye)增長率=基本目(mu)標(biao)。無論采取何(he)種(zhong)方式，一定要以雙方認同為前提，股權激勵就是一個游戲規則(ze)，這種(zhong)規則(ze)是選擇性(xing)的，而非強制性(xing)的，有(you)人真心陪你玩才會有(you)效。
總的來說，把(ba)(ba)大目標(biao)變(bian)成小(xiao)目標(biao)，把(ba)(ba)無數(shu)個小(xiao)希望變(bian)成大希望，是目標(biao)設(she)計最重(zhong)要的技(ji)巧。
4.定額度
定(ding)額(e)(e)度是(shi)指激(ji)勵(li)的總額(e)(e)度和單(dan)個(ge)激(ji)勵(li)對象額(e)(e)度是(shi)多少？
在沒有涉及實股(gu)前，測算一個比較均(jun)衡的雙(shuang)贏(ying)分(fen)配機(ji)制就好了，但若(ruo)涉及實股(gu)，情況(kuang)就沒有那么簡單了，因為(wei)后面還涉及控制權的問題(ti)，要綜合持股(gu)模(mo)式(shi)的設計來考慮。
有(you)的(de)企業把(ba)持股比例又看(kan)得過度敏感，其(qi)實(shi)小格局看(kan)比例，大格局看(kan)*值。多的(de)是股權，少的(de)是機會。只有(you)把(ba)總(zong)蛋糕做(zuo)大，大家(jia)才會是贏家(jia)！
實(shi)際額度分(fen)配時，須通(tong)過預(yu)估(gu)股東(dong)未來(lai)的(de)(de)(de)貢獻(xian)度，從而約定(ding)認購的(de)(de)(de)上限，最終確定(ding)其持(chi)股的(de)(de)(de)主(zhu)體。內(nei)部人員的(de)(de)(de)預(yu)估(gu)可(ke)以(yi)按崗(gang)位(wei)評價(jia)的(de)(de)(de)方式進行。
5.定績效
由于(yu)激勵(li)是有業績要求(qiu)，那么績效(xiao)的評(ping)價與管控(kong)就是股權激勵(li)得(de)以公平公正的保證。這(zhe)個(ge)環節基本(ben)上按(an)績效(xiao)管理(li)的操作(zuo)規(gui)程(cheng)即可。
6.定進入(ru)條件
股(gu)東(dong)有(you)四(si)種(zhong)類型(xing)：資金(jin)型(xing)股(gu)東(dong)、資源型(xing)股(gu)東(dong)、管理型(xing)股(gu)東(dong)、顧(gu)問型(xing)股(gu)東(dong)，讓那一類的股(gu)東(dong)進入(ru)視企業當前的需要(yao)而定。
資(zi)(zi)金(jin)型股(gu)東(dong)簡單地講，就是能夠為你(ni)提供大筆(bi)資(zi)(zi)金(jin)的(de)。一(yi)般(ban)以外部為主(zhu)，如(ru)(ru)天使(shi)投(tou)資(zi)(zi)、風險投(tou)資(zi)(zi)、股(gu)權投(tou)資(zi)(zi)等機構或(huo)個(ge)(ge)人(ren)。注意：企(qi)(qi)(qi)業(ye)不是每(mei)個(ge)(ge)階段都需要錢(qian)，人(ren)家投(tou)錢(qian)進來是要以你(ni)的(de)股(gu)權來置換的(de)。企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)起步階段估值(zhi)較底，這個(ge)(ge)時(shi)(shi)候盲(mang)目引(yin)入(ru)外部投(tou)資(zi)(zi)，讓(rang)并不多(duo)的(de)資(zi)(zi)金(jin)占有(you)比較大的(de)股(gu)份比例(li)，有(you)時(shi)(shi)是得不償失(shi)的(de)事情，往(wang)往(wang)會(hui)阻礙你(ni)后期對(dui)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)控(kong)制和(he)發展(zhan)。讓(rang)企(qi)(qi)(qi)業(ye)變值(zhi)錢(qian)點，最好(hao)能有(you)一(yi)個(ge)(ge)漂亮(liang)的(de)商業(ye)模(mo)式，或(huo)掌(zhang)握(wo)了一(yi)項獨特(te)的(de)甚或(huo)顛覆性(xing)的(de)技術。這種出(chu)錢(qian)的(de)股(gu)東(dong)最好(hao)溢價(jia)進入(ru)，約(yue)定回報退出(chu)。如(ru)(ru)果企(qi)(qi)(qi)業(ye)走上(shang)(shang)市路線，這個(ge)(ge)通道自(zi)然(ran)存在，如(ru)(ru)果沒(mei)有(you)上(shang)(shang)市計劃，最好(hao)能事先(xian)約(yue)定。
資(zi)源(yuan)型(xing)的(de)(de)(de)股(gu)(gu)東(dong)是指(zhi)掌握著某些你(ni)企業(ye)快速發(fa)展所需要的(de)(de)(de)核心(xin)資(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)，如(ru)商(shang)會協會、上(shang)下游、客(ke)戶群體(ti)等。讓資(zi)源(yuan)型(xing)股(gu)(gu)東(dong)參與進來，能夠極大提高你(ni)企業(ye)資(zi)源(yuan)配(pei)置的(de)(de)(de)效率，但難的(de)(de)(de)是，有的(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)看著很美(mei)，不(bu)見得為(wei)你(ni)所用(yong)。所以引入(ru)資(zi)源(yuan)型(xing)股(gu)(gu)東(dong)時，要約定(ding)轉化(hua)流程(cheng)，要約定(ding)價值(zhi)創造時間，制(zhi)定(ding)對賭(du)條(tiao)款。一般來，任(ren)何(he)資(zi)源(yuan)都有枯竭(jie)的(de)(de)(de)時候，最好對賭(du)式進入(ru)、對賭(du)式退出。資(zi)源(yuan)型(xing)股(gu)(gu)東(dong)讓它(ta)賺了錢后就退出，騰挪出股(gu)(gu)權來再次(ci)做其它(ta)有價值(zhi)的(de)(de)(de)激勵。
管理(li)型股東(dong)就(jiu)是那些(xie)在(zai)企業(ye)具(ju)體管理(li)運營中能幫到你的(de)人。初期做股權激勵(li)主要面(mian)對的(de)是這(zhe)批人，他們(men)既是股東(dong)又是職業(ye)經理(li)人。這(zhe)類股東(dong)相當于出(chu)力型的(de)，一般須經過超額激勵(li)、在(zai)職分紅等考(kao)察后進入(ru)。
顧問型股(gu)(gu)東是那些有特(te)(te)殊技術或特(te)(te)殊資源的(de)股(gu)(gu)東，多(duo)數情況下他不會在企(qi)業內任(ren)職(zhi)，但是他的(de)知識(shi)或資源特(te)(te)別寶貴，對本(ben)企(qi)業的(de)發展(zhan)很(hen)重要，因此會吸納這部(bu)份人進來(lai)(lai)，用股(gu)(gu)東的(de)身份來(lai)(lai)強化他的(de)責任(ren)感。
無(wu)論是(shi)那一類股(gu)東(dong)，原則上都希望能(neng)以或(huo)多或(huo)少的(de)現金購買股(gu)份，即便有的(de)股(gu)東(dong)屬(shu)技(ji)術入股(gu)或(huo)帶有贈(zeng)送(song)(song)的(de)成(cheng)份，也應力爭讓對方象征性(xing)的(de)出點“血”。贈(zeng)送(song)(song)與(yu)花(hua)了錢(qian)的(de)，在心(xin)理上的(de)珍惜程度還是(shi)有很大不同的(de)。
有一種現(xian)實情(qing)況，員工(gong)真的拿不(bu)出(chu)錢來購買(mai)股份，怎么辦(ban)？
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/31550.html
