員工流失
眾所周知(zhi)，員(yuan)工離(li)開公(gong)司(si)的原因，不外乎以下幾種：
一(yi)(yi)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)發展(zhan)遭(zao)遇“天花板(ban)”現象，感(gan)覺沒有發展(zhan)空間(jian)；二是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司一(yi)(yi)個(ge)(ge)蘿卜一(yi)(yi)個(ge)(ge)坑，老(lao)(lao)(lao)(lao)板(ban)不(bu)會(hui)多(duo)聘(pin)請一(yi)(yi)個(ge)(ge)專(zhuan)業做(zuo)(zuo)管(guan)理(li)而不(bu)去(qu)做(zuo)(zuo)具體業務(wu)的(de)管(guan)理(li)者；三(san)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)當員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)可(ke)以(yi)在其他公(gong)(gong)司找到高(gao)2～3倍薪水的(de)工(gong)(gong)作時，老(lao)(lao)(lao)(lao)板(ban)卻不(bu)會(hui)馬(ma)上幫(bang)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)加(jia)薪及升(sheng)(sheng)遷(qian)；四是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)老(lao)(lao)(lao)(lao)板(ban)不(bu)賦(fu)予員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)做(zuo)(zuo)決定的(de)權力；五(wu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司不(bu)斷重整部門、轉調員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)職務(wu)，造成環(huan)境變(bian)化(hua)和(he)人(ren)際(ji)關系不(bu)協調；六是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)老(lao)(lao)(lao)(lao)板(ban)不(bu)向(xiang)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)清楚溝通目標及決定，以(yi)致(zhi)有時候當員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)完成一(yi)(yi)項(xiang)工(gong)(gong)作時，卻遭(zao)到老(lao)(lao)(lao)(lao)板(ban)的(de)拒絕或否定；七是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)老(lao)(lao)(lao)(lao)板(ban)對某些(xie)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)偏心(xin)，給予他們較好的(de)辦公(gong)(gong)環(huan)境，或者較舒(shu)適的(de)崗位；八(ba)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司搬遷(qian)或增(zeng)加(jia)分公(gong)(gong)司，一(yi)(yi)些(xie)本(ben)來可(ke)以(yi)被晉升(sheng)(sheng)的(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)卻“原地踏步”；九(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司升(sheng)(sheng)遷(qian)老(lao)(lao)(lao)(lao)板(ban)“圈內人(ren)”，優秀的(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)卻沒有受到重視；十(shi)(shi)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司雖(sui)有一(yi)(yi)定的(de)“企(qi)業文化(hua)”，但多(duo)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)老(lao)(lao)(lao)(lao)板(ban)的(de)“個(ge)(ge)人(ren)文化(hua)”及獨裁；十(shi)(shi)一(yi)(yi)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)公(gong)(gong)司激勵措施單一(yi)(yi)，除了業績，就是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)銷量；十(shi)(shi)二是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)被同行“挖墻角(jiao)”和(he)被老(lao)(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)“洗腦”；十(shi)(shi)三(san)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)身體健康問題(ti)，不(bu)能繼續工(gong)(gong)作；十(shi)(shi)四是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)家庭搬遷(qian)，離上班(ban)地方太遠，因上班(ban)成本(ben)增(zeng)加(jia)而離職；十(shi)(shi)五(wu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)家庭、婚姻(yin)、子女讀(du)書等原因或其他變(bian)故(gu)。
是(shi)什(shen)么(me)原因(yin)，讓公司(si)骨(gu)干員(yuan)工和老板玩(wan)“失聯”，骨(gu)干員(yuan)工炒老板魷魚真正原因(yin)在(zai)哪(na)里？公司(si)老板或(huo)管理者是(shi)否想過(guo)如何(he)規(gui)避(bi)類似這種現(xian)象的發生，以減少骨(gu)干人(ren)才(cai)及下屬的流失呢？面對越(yue)來越(yue)激烈的人(ren)才(cai)競爭(zheng)，到底如何(he)激勵員(yuan)工呢？
員工流失之讓離職返回的員工，盡快找到“存在感”
在筆者服務過(guo)的(de)(de)(de)安徽某(mou)國有(you)轉(zhuan)制的(de)(de)(de)民營企(qi)業(ye)，有(you)一(yi)條非(fei)常(chang)重(zhong)要的(de)(de)(de)人(ren)力資(zi)源政策，就是為已經離(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)、又重(zhong)新(xin)(xin)回(hui)到(dao)(dao)企(qi)業(ye)懷(huai)抱的(de)(de)(de)基層管理人(ren)員(yuan)(yuan)盡快(kuai)尋找“存在感(gan)”。第(di)一(yi)，公(gong)(gong)司(si)要為其(qi)召(zhao)開一(yi)個由人(ren)力資(zi)源主(zhu)(zhu)管及即將任職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)部門主(zhu)(zhu)管和員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)參加的(de)(de)(de)返廠人(ren)員(yuan)(yuan)“離(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)歡(huan)迎會”。第(di)二(er)，離(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)福利及其(qi)他待遇不(bu)變，按照沒離(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)待遇對待。第(di)三，公(gong)(gong)司(si)安排離(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)人(ren)員(yuan)(yuan)談(tan)談(tan)自己離(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)感(gan)受(shou)，并將本公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)人(ren)力資(zi)源政策，比如薪資(zi)、福利、休假及企(qi)業(ye)文化等與(yu)剛(gang)剛(gang)離(li)(li)開的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司(si)進(jin)行比較，讓(rang)(rang)其(qi)重(zhong)新(xin)(xin)感(gan)受(shou)到(dao)(dao)回(hui)到(dao)(dao)“家”的(de)(de)(de)溫(wen)馨。第(di)四，企(qi)業(ye)老(lao)板親自與(yu)離(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)進(jin)行促膝攀談(tan)，讓(rang)(rang)離(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)用筆寫(xie)出目前(qian)的(de)(de)(de)家庭困境狀況(kuang)，并幫(bang)助(zhu)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)解決最需要解決的(de)(de)(de)困難；讓(rang)(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)自己感(gan)受(shou)到(dao)(dao)企(qi)業(ye)沒有(you)嫌棄他，讓(rang)(rang)他更加找到(dao)(dao)“存在感(gan)”。第(di)五(wu)，讓(rang)(rang)離(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)返回(hui)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)寫(xie)一(yi)篇“再入職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)感(gan)想”，并發表在公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)內部刊物(wu)上，讓(rang)(rang)公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)現(xian)有(you)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)吸取離(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)人(ren)的(de)(de)(de)經驗教(jiao)訓，珍惜(xi)目前(qian)所在崗位的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作。
無獨有偶(ou)，筆(bi)者有一(yi)位(wei)咨(zi)詢界的(de)(de)朋友，曾與(yu)我(wo)分享過隆(long)力奇企(qi)業(ye)留人的(de)(de)舉措：該(gai)企(qi)業(ye)每(mei)年(nian)年(nian)終都會由人力資源部安排兩個(ge)重要(yao)的(de)(de)工(gong)作：一(yi)是為那些曾經(jing)(jing)在隆(long)力奇工(gong)作過，如今已經(jing)(jing)離去的(de)(de)員工(gong)精心設(she)計(ji)一(yi)張賀卡，按時寄(ji)送；二是派專車接送，邀請那些已經(jing)(jing)另(ling)謀(mou)他(ta)(ta)職，但(dan)曾在隆(long)力奇高層管理崗位(wei)上(shang)工(gong)作過的(de)(de)員工(gong)回公司，創(chuang)始人會親(qin)自陪同他(ta)(ta)們到處(chu)參觀并交(jiao)流(liu)意見(jian)。
員工流失之讓員工入股，參與分紅
針對公(gong)司(si)(si)里一(yi)(yi)些骨(gu)干管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員或比(bi)較優(you)秀(xiu)的(de)(de)(de)(de)老員工(gong)(gong)，企業可以(yi)(yi)(yi)采(cai)(cai)用(yong)入(ru)股的(de)(de)(de)(de)模式來(lai)激(ji)勵。比(bi)如(ru)對在公(gong)司(si)(si)滿5年(nian)以(yi)(yi)(yi)上的(de)(de)(de)(de)中層管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)干部(bu)及核心骨(gu)干員工(gong)(gong)，可以(yi)(yi)(yi)在每年(nian)年(nian)終進(jin)(jin)行考核的(de)(de)(de)(de)同時(shi)，要(yao)求(qiu)每位員工(gong)(gong)分(fen)(fen)別拿出(chu)(chu)5萬元現金(jin)進(jin)(jin)行入(ru)股，若(ruo)員工(gong)(gong)一(yi)(yi)時(shi)拿不(bu)出(chu)(chu)5萬元，公(gong)司(si)(si)可考慮先(xian)給(gei)予墊付，到下一(yi)(yi)年(nian)年(nian)終“分(fen)(fen)紅”時(shi)，再給(gei)以(yi)(yi)(yi)逐(zhu)步分(fen)(fen)期扣除。采(cai)(cai)用(yong)骨(gu)干員工(gong)(gong)入(ru)股，不(bu)僅能(neng)(neng)讓公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)團隊、業務骨(gu)干和核心技(ji)術人(ren)員能(neng)(neng)夠分(fen)(fen)享到公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)經營業績，增加一(yi)(yi)部(bu)分(fen)(fen)收入(ru)，而(er)且還(huan)可以(yi)(yi)(yi)增強他(ta)們的(de)(de)(de)(de)主人(ren)翁意(yi)識及參與(yu)意(yi)識；同時(shi)還(huan)能(neng)(neng)調(diao)動他(ta)們工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)積極性(xing)、主動性(xing)和提高其工(gong)(gong)作(zuo)效率。另(ling)外(wai)，骨(gu)干員工(gong)(gong)入(ru)股，還(huan)能(neng)(neng)把團隊利(li)(li)益(yi)(yi)與(yu)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)長(chang)遠利(li)(li)益(yi)(yi)有機結(jie)合起來(lai)，更有利(li)(li)于團隊精神的(de)(de)(de)(de)培(pei)養和公(gong)司(si)(si)穩定發展，對骨(gu)干人(ren)才的(de)(de)(de)(de)流失(shi)也不(bu)用(yong)“設防(fang)”。
員工流失之為骨干員工設立“福利基金”
很多企(qi)業(ye)，老(lao)板(ban)在(zai)年初承諾(nuo)(nuo)給骨(gu)(gu)干(gan)員工(gong)(gong)的(de)(de)福(fu)利(li)(li)待遇，到(dao)了(le)年終兌現時，常以“效(xiao)益不佳”或(huo)“再投(tou)資項目(mu)”為借口拒(ju)絕(jue)。結果造成(cheng)說(shuo)與做成(cheng)了(le)兩張皮，導致骨(gu)(gu)干(gan)員工(gong)(gong)集體“嘩變(bian)離(li)職”的(de)(de)現象(xiang)目(mu)前時有發生。如此，骨(gu)(gu)干(gan)員工(gong)(gong)“離(li)家(jia)出走”、“反(fan)目(mu)為仇”，甚(shen)至被同行輕而易舉挖了(le)墻腳(jiao)就(jiu)很好理(li)解了(le)。因此，為了(le)杜絕(jue)類似現象(xiang)，筆(bi)者建議企(qi)業(ye)為骨(gu)(gu)干(gan)員工(gong)(gong)設立“福(fu)利(li)(li)基(ji)金”。把(ba)福(fu)利(li)(li)政策“寫在(zai)”員工(gong)(gong)心里，把(ba)有關好處明文“規定”下來(lai)，讓雇用雙方“簽字(zi)畫(hua)押”，并加蓋“公(gong)司(si)大印”，讓骨(gu)(gu)干(gan)員工(gong)(gong)“吃(chi)下”老(lao)板(ban)承諾(nuo)(nuo)的(de)(de)“福(fu)利(li)(li)定心丸”。具體措施舉例：企(qi)業(ye)對(dui)工(gong)(gong)作滿5年以上的(de)(de)骨(gu)(gu)干(gan)員工(gong)(gong)，每(mei)個月從公(gong)司(si)的(de)(de)盈利(li)(li)中(zhong)，拿出10％來(lai)作為他們的(de)(de)“福(fu)利(li)(li)基(ji)金”，其中(zhong)的(de)(de)50％每(mei)月隨工(gong)(gong)資一(yi)起準時發放；另外50％每(mei)月公(gong)司(si)存留年終發放。
員工流失之對員工的激勵個性化
正如有(you)人(ren)(ren)喜好甜食(shi)，有(you)人(ren)(ren)偏愛食(shi)素；有(you)人(ren)(ren)喜歡(huan)吃(chi)面，有(you)人(ren)(ren)喜好吃(chi)米(mi)。公司對(dui)待骨干員工(gong)的激勵(li)也不能(neng)千篇(pian)一律(lv)和統一格式。因此，作為企業(ye)的老板應該(gai)注重(zhong)激勵(li)的人(ren)(ren)性化和個性化。
例如(ru)，福建某公司有一位名叫張(zhang)濤(tao)（化名）的(de)技(ji)術骨干，在公司已有20年的(de)工(gong)齡，同時也是(shi)一名資深(shen)的(de)設計制(zhi)圖師(shi)傅，凡是(shi)客戶想要的(de)產(chan)品(pin)，幾(ji)(ji)乎他(ta)(ta)都(dou)能設計，而(er)且經過他(ta)(ta)設計出來(lai)的(de)圖紙(zhi)，做成樣品(pin)后，幾(ji)(ji)乎沒有一個(ge)客戶不滿意的(de)，正是(shi)因為他(ta)(ta)的(de)這一專業及特長，讓(rang)其他(ta)(ta)同行企業早已下決心(xin)欲(yu)將他(ta)(ta)“挖走(zou)”。
但像(xiang)他(ta)這樣的(de)(de)人才(cai)，公司(si)里面(mian)并非他(ta)一個(ge)，因此(ci)(ci)，老板(ban)只是(shi)在薪資方面(mian)想法讓其滿意(yi)。殊不知(zhi)，張濤已對設計工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)不像(xiang)剛畢(bi)業時那樣感(gan)興趣了(le)，他(ta)一心想嘗(chang)試做(zuo)團隊(dui)管理(li)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)。曾經試著幾次和(he)老板(ban)溝通(tong)此(ci)(ci)事，而老板(ban)每次都以“做(zuo)好(hao)你的(de)(de)本職(zhi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，再說現在廠長的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)資也(ye)不比(bi)你高啊”等(deng)這些話答(da)復他(ta)。可(ke)見，老板(ban)的(de)(de)激(ji)勵(li)是(shi)“搭錯車”了(le)。從此(ci)(ci)，張濤便伺機(ji)尋找“做(zuo)官”的(de)(de)機(ji)會，因此(ci)(ci)，跳槽之事并非偶然(ran)。這個(ge)案例說明，企(qi)業激(ji)勵(li)要(yao)因人而異，要(yao)個(ge)性(xing)化，只有(you)真(zhen)正關心體貼、尊重激(ji)勵(li)對象，通(tong)過(guo)感(gan)情(qing)交流充分挖(wa)掘骨干員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)真(zhen)正需(xu)求，才(cai)能(neng)調(diao)動員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)積極(ji)性(xing)，讓激(ji)勵(li)變(bian)得更合理(li)，讓被激(ji)勵(li)的(de)(de)人更滿意(yi)才(cai)是(shi)最有(you)效的(de)(de)激(ji)勵(li)。
員工流失之實施“車房計劃”，解決一生之憂
古代有“五(wu)子(zi)(zi)登科”的故事，現(xian)在上(shang)班族卻(que)有“五(wu)子(zi)(zi)需(xu)求(qiu)”的現(xian)實(shi)和追逐。所謂的“五(wu)子(zi)(zi)需(xu)求(qiu)”，也就是(shi)房(fang)(fang)子(zi)(zi)、車(che)子(zi)(zi)、票子(zi)(zi)、妻子(zi)(zi)和孩(hai)子(zi)(zi)。這五(wu)子(zi)(zi)應該是(shi)大家(jia)生(sheng)活要面對的幾(ji)個基(ji)本挑(tiao)戰(zhan)，很多人(ren)解決了(le)后(hou)面的“兩(liang)子(zi)(zi)”，卻(que)有更多的人(ren)解決不了(le)前面的“三子(zi)(zi)”，特(te)別是(shi)排在第一(yi)、第二位(wei)置的房(fang)(fang)子(zi)(zi)和車(che)子(zi)(zi)。誠然，解決好房(fang)(fang)子(zi)(zi)和車(che)子(zi)(zi)的問(wen)題，對于普通(tong)的“上(shang)班一(yi)族”來(lai)說可(ke)不容易。現(xian)實(shi)生(sheng)活中，無(wu)數(shu)的“打工仔”就是(shi)在這個問(wen)題上(shang)被(bei)搞得“身心疲憊”。
實施“車房計(ji)劃”，必須滿足的條件舉例：一是(shi)(shi)公司(si)有一定規模(mo)且(qie)(qie)運作狀況良好；二是(shi)(shi)員工(gong)在公司(si)服(fu)務時(shi)間大(da)于(yu)10年，而且(qie)(qie)長(chang)期表(biao)現(xian)優秀，業績突(tu)出；三是(shi)(shi)在公司(si)擔任中層(ceng)或以上崗位的管理干部、技術(shu)骨干或銷售精英；四(si)是(shi)(shi)忠誠(cheng)度高且(qie)(qie)凡事以顧大(da)局及公司(si)利益為重(zhong)者(zhe)；五是(shi)(shi)置房和買車分(fen)期實施，分(fen)批兌現(xian)。
員工流失之總結
《孫子兵(bing)法》里說：“兵(bing)無(wu)(wu)常勢，水無(wu)(wu)常形。”同樣(yang)，企(qi)業(ye)的(de)管(guan)理(li)(li)與激勵也無(wu)(wu)一標準定式。總之，不同的(de)企(qi)業(ye)，由于經營水平、規(gui)模(mo)、資本(ben)運轉(zhuan)狀況、管(guan)理(li)(li)方法不同，在激勵機制上，還要根(gen)據企(qi)業(ye)所處(chu)的(de)環境、組織(zhi)結構、骨干人(ren)員(yuan)的(de)實(shi)際“心”理(li)(li)需求(qiu)的(de)差異、個(ge)人(ren)的(de)希(xi)望及未來的(de)發展，來調整激勵措施，否則，任何(he)沒有讓員(yuan)工從(cong)“心”里認可的(de)激勵都(dou)是徒勞，甚至(zhi)還成為(wei)員(yuan)工離你(ni)而去“導火(huo)索”。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/3814.html
