目標(biao)設定
很(hen)多人(ren)都會有目(mu)(mu)(mu)標，但很(hen)多人(ren)的(de)目(mu)(mu)(mu)標都不是真正意義上的(de)目(mu)(mu)(mu)標。你會經常聽(ting)到諸如“我(wo)希望我(wo)能(neng)更(geng)(geng)快地提升(sheng)”、“我(wo)想(xiang)賺(zhuan)更(geng)(geng)多的(de)錢”或(huo)是“我(wo)希望我(wo)的(de)生活能(neng)過得(de)更(geng)(geng)好”的(de)目(mu)(mu)(mu)標表(biao)述(shu)。事實上，這些都不能(neng)成為目(mu)(mu)(mu)標，因(yin)為它不夠(gou)明確(que)，不能(neng)起到目(mu)(mu)(mu)標應該起的(de)作用。
目(mu)標(biao)(biao)能(neng)指引前進的(de)(de)方向，能(neng)提供行動的(de)(de)源動力，但這都是(shi)基(ji)于目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)正(zheng)確設(she)定上(shang)的(de)(de)。正(zheng)確且能(neng)起作用的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)必須符合三個要素：
1、明確具(ju)體
所(suo)謂(wei)明確(que)就(jiu)是(shi)要用(yong)具體的語言清楚地說明要達成(cheng)的行為標(biao)(biao)準。明確(que)的目標(biao)(biao)幾乎是(shi)所(suo)有成(cheng)功團隊(dui)的一(yi)致特點。很多(duo)團隊(dui)不(bu)成(cheng)功的重要原(yuan)因(yin)之(zhi)一(yi)就(jiu)因(yin)為目標(biao)(biao)定得模棱兩可，或沒有將目標(biao)(biao)有效(xiao)地傳達。
示例：目標“更好地提(ti)升(sheng)銷售技(ji)(ji)能(neng)”。這種對目標的(de)描述就很不明確，因為提(ti)升(sheng)銷售技(ji)(ji)能(neng)有(you)(you)許多具體做法(fa)(fa)，如：提(ti)高(gao)成交率(lv)，過去成交率(lv)是３％，現在把它(ta)提(ti)高(gao)到５％或者１0％。使用(yong)規范的(de)銷售工具，使用(yong)標準演練的(de)話術，采(cai)用(yong)創新的(de)服務流程(cheng)，也是提(ti)升(sheng)銷售技(ji)(ji)能(neng)的(de)一個方(fang)面。 有(you)(you)這么多提(ti)升(sheng)銷售技(ji)(ji)能(neng)的(de)做法(fa)(fa)，我們所說的(de)“提(ti)升(sheng)”到底指哪一塊？不明確就沒有(you)(you)辦法(fa)(fa)評判、衡量。
所以(yi)每個(ge)目標指向的(de)結果都是*的(de)，不(bu)能有多(duo)個(ge)結果產生的(de)可(ke)能。比(bi)如“賺(zhuan)更(geng)(geng)多(duo)的(de)錢”，就(jiu)可(ke)能是投資股(gu)票，也可(ke)能是增加(jia)更(geng)(geng)多(duo)的(de)意向客戶。
2、可衡量
衡量性(xing)就是(shi)指目(mu)標應該(gai)是(shi)明確的(de)，而不是(shi)模糊(hu)的(de)。應該(gai)有(you)一組(zu)明確的(de)數據(ju)(ju)，或(huo)證據(ju)(ju)確鑿的(de)事實，作為(wei)衡量是(shi)否達(da)成目(mu)標的(de)依據(ju)(ju)。
如(ru)果制定的(de)目標(biao)沒有辦法衡(heng)(heng)量，就無法判斷這(zhe)個目標(biao)是否實(shi)現。比(bi)(bi)如(ru)領導(dao)(dao)有一(yi)(yi)天(tian)問“這(zhe)個目標(biao)離實(shi)現大概(gai)有多遠？”團(tuan)隊(dui)(dui)成員的(de)回答(da)是“我們早實(shi)現了(le)”。這(zhe)就是領導(dao)(dao)和(he)下屬(shu)對團(tuan)隊(dui)(dui)目標(biao)所(suo)產生的(de)一(yi)(yi)種分歧。原因就在于沒有給(gei)他(ta)一(yi)(yi)個定量的(de)可以(yi)衡(heng)(heng)量的(de)分析數據。但并不是所(suo)有的(de)目標(biao)可以(yi)衡(heng)(heng)量，有時也會有例外，比(bi)(bi)如(ru)說大方向性質的(de)目標(biao)就難以(yi)衡(heng)(heng)量。
比方(fang)說，“為所有的老(lao)員工安排(pai)(pai)進(jin)一(yi)步(bu)的培訓”。進(jin)一(yi)步(bu)是(shi)一(yi)個既不明確也(ye)不容易衡(heng)量的概(gai)念，到底指什么(me)？是(shi)不是(shi)只要(yao)安排(pai)(pai)了這(zhe)個培訓，不管(guan)誰(shui)講，也(ye)不管(guan)效果好壞(huai)都(dou)叫“進(jin)一(yi)步(bu)”？
改進一(yi)下(xia)：準確(que)地(di)說(shuo)，在什(shen)么時間完成對所(suo)(suo)有老員工關于某個主題的(de)培訓，并且(qie)在這個課程結束后(hou)，學員的(de)評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不(bu)理想(xiang)，高于８５分就是所(suo)(suo)期(qi)待的(de)結果。這樣目標變得(de)可以衡量。
目(mu)標的(de)(de)衡(heng)量(liang)標準遵(zun)循“能量(liang)化(hua)的(de)(de)量(liang)化(hua)，不能量(liang)化(hua)的(de)(de)質化(hua)”。使制定(ding)人與考核人有一個統一的(de)(de)、標準的(de)(de)、清晰的(de)(de)可度量(liang)的(de)(de)標尺(chi)，杜絕在目(mu)標設置中使用形容詞等概念模糊、無(wu)法衡(heng)量(liang)的(de)(de)描述。
3、有(you)時限
目(mu)(mu)標(biao)特性的(de)時(shi)(shi)(shi)限(xian)(xian)性就(jiu)是指目(mu)(mu)標(biao)是有時(shi)(shi)(shi)間(jian)限(xian)(xian)制的(de)。例如(ru)，我將在２０1５年５月(yue)(yue)３１日(ri)之前完成某事。５月(yue)(yue)３１日(ri)就(jiu)是一個(ge)確定的(de)時(shi)(shi)(shi)間(jian)限(xian)(xian)制。沒(mei)有時(shi)(shi)(shi)間(jian)限(xian)(xian)制的(de)目(mu)(mu)標(biao)沒(mei)有辦(ban)法考(kao)核，或帶來(lai)考(kao)核的(de)不公(gong)。上下(xia)級之間(jian)對目(mu)(mu)標(biao)輕(qing)重緩急的(de)認識程(cheng)度不同(tong)，上司著(zhu)急，但下(xia)面不知道。到頭來(lai)上司可以暴跳如(ru)雷，而(er)下(xia)屬(shu)覺得委(wei)屈。這(zhe)種沒(mei)有明確的(de)時(shi)(shi)(shi)間(jian)限(xian)(xian)定的(de)方式也(ye)會(hui)帶來(lai)考(kao)核的(de)不公(gong)正(zheng)，傷害工作關(guan)系，傷害下(xia)屬(shu)的(de)工作熱情。
目標設置(zhi)要具有(you)時(shi)(shi)間(jian)限制，根(gen)據工作任務(wu)的權重、事情的輕重緩急，擬定(ding)出完成(cheng)目標項目的時(shi)(shi)間(jian)要求，定(ding)期檢查(cha)項目的完成(cheng)進度，及時(shi)(shi)掌握(wo)項目進展的變(bian)化(hua)情況(kuang)，以方便根(gen)據工作計(ji)劃(hua)的異常情況(kuang)變(bian)化(hua)及時(shi)(shi)地調(diao)整工作計(ji)劃(hua)。
目(mu)標(biao)分解(jie)
不會將(jiang)目標(biao)分(fen)(fen)解(jie)的銷售(shou)人員不是合格的銷售(shou)人員，目標(biao)分(fen)(fen)解(jie)是每一(yi)個銷售(shou)人員都(dou)應該掌握的能力(li)。我們也經常看(kan)到(dao)銷售(shou)團隊中的這樣一(yi)段對(dui)話：
經理(li)：兄弟(di)姐(jie)妹(mei)們(men)，離(li)年底就剩50天了(le)，為(wei)此我(wo)們(men)要進行最后(hou)的(de)沖(chong)刺(ci)。離(li)公(gong)司(si)的(de)年度目標目前還差800萬，我(wo)們(men)一定要在最后(hou)的(de)階(jie)段把銷售沖(chong)上去，有沒有信心？
員工：有(you)！（聲音不夠(gou)大）
經理：有沒有信心(xin)，聲音(yin)大(da)一點。
員(yuan)工(gong)：有！（聲音馬上增(zeng)大(da)）
經理：很好，我對大家充滿(man)信(xin)(xin)心，相信(xin)(xin)一定能夠達成我們的目(mu)標。加油！
到底(di)能不能完成(cheng)任務？事實(shi)(shi)上，經理和(he)員工心(xin)里誰都沒譜(pu)，目(mu)標的達成(cheng)也(ye)不是靠比嗓(sang)門(men)就能實(shi)(shi)現(xian)的。但如(ru)果我們進(jin)行目(mu)標分解并提出具體(ti)措施(shi)之后，不用(yong)問(wen)，大家也(ye)一定很有信心(xin)。
所謂目標分(fen)解就是將總體(ti)(ti)目標在(zai)縱向、橫向或時序(xu)上分(fen)解到各(ge)層(ceng)次、各(ge)部門以至具體(ti)(ti)人，形成目標體(ti)(ti)系(xi)的過程。通俗點講就是“千金(jin)重(zhong)擔人人挑，人人頭(tou)上有(you)指標”。以上述例子(zi)來分(fen)析：
如果50天(tian)的銷售(shou)任(ren)務(wu)是800萬，就要分解到(dao)這(zhe)段時(shi)間每個(ge)人要承擔多少銷售(shou)任(ren)務(wu)，因(yin)能力和(he)資(zi)歷等因(yin)素，并不(bu)要求人人平等。假設部門小A分到(dao)的總任(ren)務(wu)目標是100萬。
按(an)每個客(ke)戶平均成交單價(jia)20萬(wan)計(ji)，需要(yao)成交5個客(ke)戶。
按成交率10%計，就需(xu)要接待50個客戶(hu)。
根據(ju)平(ping)時的客流情(qing)況(kuang)，每一周(zhou)自(zi)己大約(yue)能接(jie)3拔客戶(hu)，50天總(zong)共約(yue)有20拔。還差30個客戶(hu)。
我問你，你有沒(mei)(mei)有信(xin)心達成(cheng)目標(biao)，你說(shuo)有，我就要問你的目標(biao)是怎么分解(jie)的。沒(mei)(mei)有分解(jie)？那我就知道你在忽(hu)悠(you)，因為你根本沒(mei)(mei)有可(ke)達成(cheng)目標(biao)的客戶源(yuan)。假設現(xian)在你要采(cai)取主動營銷的方式去增(zeng)加進(jin)店人數，我們就可(ke)以(yi)按(an)銷售進(jin)度(du)，繼續分解(jie)。
第(di)1~2周(zhou)：收集(ji)樓盤信(xin)息或走訪渠道，獲取(qu)新客(ke)戶信(xin)息及(ji)電話，并確認客(ke)戶情況。整理(li)老客(ke)戶的(de)信(xin)息，并梳理(li)回訪計劃。
第(di)3~7周：開始(shi)通過(guo)短信、微信、電話邀約，上門拜訪。
目前還(huan)差(cha)30個客戶，用兩個星期作準備，剩5周時間。
每(mei)周平均(jun)要成功(gong)(gong)邀約(yue)(yue)6個(ge)客戶，即每(mei)天1個(ge)。單純(chun)以(yi)電(dian)話邀約(yue)(yue)來(lai)計，成功(gong)(gong)率為2%，所以(yi)每(mei)天至(zhi)少應該拔打(da)50通電(dian)話。分解完(wan)之后，這(zhe)(zhe)些關(guan)鍵節(jie)點我們能不(bu)能做到心中是有數的。這(zhe)(zhe)個(ge)時候別(bie)人再(zai)問我們有沒(mei)有信心，聲音就不(bu)會再(zai)發虛了(le)。
在(zai)實際工作中，最常用(yong)的目(mu)標分解方(fang)法是“系數(shu)法”，也稱“份(fen)額(e)法”。
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