在做企業文化的過程中，有效果好的項目也有效果不佳的項目，經過長期的復盤，發現企業文化項目一旦出現以下場景，效果必然大打折扣。
第一個，一把手不參與。企文化的本質就是老板文化和一把手文化，是從老板和高管團隊中提煉出來的文化共識，再傳遞到全員的過程。很多企業在開展企業文化咨詢時，一把手不參與，高管團隊針對使命、愿景、價值觀的核心理念各抒己見，難以達成共識，也就難以實現文化協同和融合的價值。
第二個，團隊心態不開放。文化升級既是組織自我變革和升級的過程，也是自我審視和提升的過程，面對組織發展歷程當中的優秀文化，要敢于繼承，面對亞文化、暗文化、負面文化，要敢于直面，敢于直面問題，才能真正實現文化變革和升級，但是很多企業管理團隊不夠開放，總認為文化找問題太過尖銳，不敢承認自身的所在，也就難以實現文化的審視、變革和升級的價值。
第三個，不做文化，做文本。很多企業由于自身的管理慣性和喜好，特別喜歡追求企業文本，用詞一定要工整，文字一定要優美，整體的文化手冊一定要做的非常漂亮，但是企業文化不是企業文本，沒有靈魂的企業文本，既無法激發全員的價值共情，也無法實現全員的理念認同，最后只能變成掛在墻上的核心價值觀。
第四個，員工沒有參與感。企業文化有幫助高管團隊形成系統思考的元戰略價值，同時也有針對團隊凝心聚力的引導和約束作用，參與企業文化過程的價值要遠遠高于企業文化手冊結果本身，但是很多企業在做企業文化咨詢時，不讓員工參與共創，不重視員工的訴求，形成的文化與員工日常工作兩張皮，自然效果大打折扣。
第五個，不尊重專業常識。企業文化在開展的過程當中，企業文化的診斷、企業文化理念的構建、企業文化落地、企業文化組織保障和企業文化內部審計等維度，都有專業的技術方法。比如價值觀共創營，比如行為規范萃取，比如行為分析錨定、知信行模型等等，都是企業文化咨詢項目當中的專業技術方法，很多企業在開展的過程當中，不尊重、不重視、不認可專業常識，隨心所欲的拍腦袋，最后把企業文化項目搞成四不像，得出企業文化無用論的觀點，那這種肯定是不對的。
第六個，企業文化一陣風。運動式企業文化，領導關注時轟轟烈烈搞一場，領導不關心時就偃旗息鼓，這種抽風式的企業文化一定達不到企業文化的理想效果。
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