年終歲末，很多企業都進行了正式的年度目標規劃，這個舉措相當重要，它直接決定了企業新一年的方向，對企業的影響至為深遠。
目標制定之后如何實現？一項權威調研表明，90%的企業在目標實現的過程中都存在著或多或少的問題，以至影響了目標的成功實施。
原因是多方面的：有可能是目標沒有深入人心，中層不了解，基層也不知道，據AMT調查，85%的經營層每月用于討論戰略與目標的時間不足一個小時；也可能是目標未能形成行動計劃或目標與考核的關聯不足，導致目標與行動相脫節，并且60%的企業未能將預算與目標相結合；還有可能是執行手段不力等諸多問題。
企業有張宏偉的藍圖，但轉化成年度目標后卻實現不了，這樣的藍圖猶如畫餅充饑，并沒有實質意義。那么，目標制定后，如何執行落地，以成功實現企業的發展藍圖呢？針對企業的運營特點，我們系統總結出了幫助企業實現年度目標的基本四步驟，按照這四步驟循環運作，可以持續推動企業目標快速落地，促進企業績效顯著提升。
第一步，制定企業年度目標與目標分解系統。企業要實現可持續發展，一個最為直接的挑戰在于企業所設想的戰略藍圖能不能舉大家之力得以執行落實。一家企業的執行力水平如何，決定了企業的發展，而執行力的高低，首先又和上下之間是否具有共同的方向緊密相關，所以，以年度目標來統領大家的共同方向，是必須而且重要的。當然，年度目標不是僅寫在紙上的一堆文件，要在實踐中加以落實，才有現實的價值。年度目標能不能落實，取決于執行者的態度和行動。在目標進行層層分解時，上級要把握下級是否理解和認可，而下級要了解目標制訂的真正意圖和上一級的工作要求。只有上下之間達成高度共識，才會有執行者良好的態度和堅定的執行。本質上，企業在制訂年度目標和進行目標分解時，其過程應是一個培訓和溝通的過程。
第二步，建立行動策略和方法措施系統。企業年度目標要得到落實，圍繞目標清晰明了行動策略和方法至關重要。有了目標，但缺乏具體的行動策略和方法，目標落實往往成空。所以，目標明確后，各部門和崗位一定要圍繞目標，層層進行思考：要采取的行動策略是什么？有什么障礙？如何解決？什么時候完成？誰負責？并制定出詳細的行動計劃表，依計劃嚴格執行。
第三步，建立過程管控系統。制定了目標，也依此確立了行動計劃，企業各層級管理者并不能就此認為萬事大吉，更不是我們通常所說的“只看結果，至于怎么做，大家自己想辦法，我不管”，而是要確保過程的可控，因為只有過程的可控，才有最后結果的可控。所以圍繞著最終目標的達成，平時，比如每月、每周，甚至每天，作為管理者一定要有過程管控的意識和行動，檢查工作進度是否符合要求，過程當中是否有需要大家共同解決的問題。只有深入地把控了過程的節奏，并不斷修正過程中出現的問題，才有最終對年度目標的完美執行。
第四步，建立績效獎懲激勵系統。目標是否達成，必然要與獎懲有效地掛起鉤來，“人之初，性本懶，要人做，利益跟”，人往往只做被考核的事，不考核有可能就不做，如果沒有達成目標的和達成或超額達成目標的，在分配上沒有任何區別，久之，大家都會選擇不執行。所以，要讓大家通過行動更好地落實企業年度目標，一定要建立相關的績效獎懲激勵系統，按價值分配，才能調動大家執行的積極性。
企業年度目標的實現，關乎企業的戰略落實，也對一家企業的永續經營產生根本影響，而落實目標的根本又在于人員的執行力。談到執行力，又牽涉到兩個重要因素：一是對執行什么的高度共識，二是對執行結果的利益分配，解決好這兩點，執行力的提升才有保障。年度目標四步驟其實就是通過系統的方法來驅動執行力這兩個重要因素落實，一旦落實，年度目標實現的難題自然迎刃而解。
所屬(shu)領(ling)域：人力資(zi)源 > 非(fei)人力管理點(dian)擊(ji)率：73次發布日期：2014-06-19收藏
年終歲末(mo)，很多企業都(dou)進行了正式的年度目標(biao)規劃(hua)，這(zhe)個舉措相當重要，它直接決定了企業新(xin)一年的方(fang)向(xiang)，對企業的影響至為(wei)深(shen)遠。
目標(biao)(biao)制定(ding)之后如何實現？一項權威調研表明，90%的企業在目標(biao)(biao)實現的過程中都存在著(zhu)或多或少的問(wen)題，以至(zhi)影響了目標(biao)(biao)的成功實施。
原因是(shi)多方面(mian)的(de)：有可能(neng)(neng)是(shi)目(mu)標沒有深入人心，中層(ceng)(ceng)不了解(jie)，基(ji)層(ceng)(ceng)也不知道，據AMT調查，85%的(de)經(jing)營層(ceng)(ceng)每月用(yong)于討論(lun)戰略與目(mu)標的(de)時間不足(zu)一個小時；也可能(neng)(neng)是(shi)目(mu)標未能(neng)(neng)形成行動(dong)計(ji)劃或目(mu)標與考核的(de)關聯(lian)不足(zu)，導致目(mu)標與行動(dong)相脫節，并且60%的(de)企業未能(neng)(neng)將預(yu)算與目(mu)標相結合；還有可能(neng)(neng)是(shi)執(zhi)行手段不力等諸多問題(ti)。
企(qi)業(ye)有張宏偉的藍(lan)圖(tu)，但轉化成年(nian)度(du)目標(biao)(biao)(biao)后卻實(shi)(shi)現(xian)不了，這(zhe)樣的藍(lan)圖(tu)猶如(ru)畫餅(bing)充饑，并沒(mei)有實(shi)(shi)質意義。那么，目標(biao)(biao)(biao)制定后，如(ru)何(he)執行落(luo)(luo)地，以成功實(shi)(shi)現(xian)企(qi)業(ye)的發(fa)展藍(lan)圖(tu)呢？針對企(qi)業(ye)的運(yun)營特點，我(wo)們系統總(zong)結出了幫(bang)助(zhu)企(qi)業(ye)實(shi)(shi)現(xian)年(nian)度(du)目標(biao)(biao)(biao)的基本四(si)步(bu)驟，按照(zhao)這(zhe)四(si)步(bu)驟循環運(yun)作，可以持(chi)續(xu)推動企(qi)業(ye)目標(biao)(biao)(biao)快速落(luo)(luo)地，促進企(qi)業(ye)績效顯(xian)著(zhu)提(ti)升。
第一(yi)(yi)步，制定企(qi)業(ye)年(nian)度(du)(du)(du)目(mu)標(biao)與(yu)目(mu)標(biao)分解(jie)系統(tong)(tong)。企(qi)業(ye)要(yao)實(shi)(shi)(shi)現(xian)可持(chi)續發(fa)展，一(yi)(yi)個最為直接的(de)(de)挑(tiao)戰在(zai)于(yu)企(qi)業(ye)所設(she)想的(de)(de)戰略(lve)藍圖能(neng)不(bu)能(neng)舉大家(jia)之(zhi)(zhi)力(li)得以執(zhi)(zhi)(zhi)行落(luo)實(shi)(shi)(shi)。一(yi)(yi)家(jia)企(qi)業(ye)的(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)行力(li)水平如何，決定了(le)企(qi)業(ye)的(de)(de)發(fa)展，而執(zhi)(zhi)(zhi)行力(li)的(de)(de)高低，首先又和上(shang)(shang)(shang)下之(zhi)(zhi)間是(shi)(shi)否具有(you)共(gong)同的(de)(de)方(fang)向(xiang)(xiang)緊密相(xiang)關(guan)，所以，以年(nian)度(du)(du)(du)目(mu)標(biao)來統(tong)(tong)領大家(jia)的(de)(de)共(gong)同方(fang)向(xiang)(xiang)，是(shi)(shi)必須而且重要(yao)的(de)(de)。當然，年(nian)度(du)(du)(du)目(mu)標(biao)不(bu)是(shi)(shi)僅寫(xie)在(zai)紙(zhi)上(shang)(shang)(shang)的(de)(de)一(yi)(yi)堆文件，要(yao)在(zai)實(shi)(shi)(shi)踐中(zhong)加以落(luo)實(shi)(shi)(shi)，才有(you)現(xian)實(shi)(shi)(shi)的(de)(de)價(jia)值。年(nian)度(du)(du)(du)目(mu)標(biao)能(neng)不(bu)能(neng)落(luo)實(shi)(shi)(shi)，取決于(yu)執(zhi)(zhi)(zhi)行者的(de)(de)態度(du)(du)(du)和行動(dong)。在(zai)目(mu)標(biao)進(jin)行層層分解(jie)時，上(shang)(shang)(shang)級(ji)要(yao)把握(wo)下級(ji)是(shi)(shi)否理解(jie)和認可，而下級(ji)要(yao)了(le)解(jie)目(mu)標(biao)制訂(ding)的(de)(de)真正意圖和上(shang)(shang)(shang)一(yi)(yi)級(ji)的(de)(de)工作要(yao)求。只有(you)上(shang)(shang)(shang)下之(zhi)(zhi)間達成(cheng)高度(du)(du)(du)共(gong)識(shi)，才會(hui)有(you)執(zhi)(zhi)(zhi)行者良好的(de)(de)態度(du)(du)(du)和堅(jian)定的(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)行。本質上(shang)(shang)(shang)，企(qi)業(ye)在(zai)制訂(ding)年(nian)度(du)(du)(du)目(mu)標(biao)和進(jin)行目(mu)標(biao)分解(jie)時，其過(guo)程應是(shi)(shi)一(yi)(yi)個培(pei)訓和溝通(tong)的(de)(de)過(guo)程。
第(di)二步，建(jian)立行(xing)(xing)動(dong)策略和(he)方(fang)法(fa)措(cuo)施系統(tong)。企業年度目標(biao)要得到落(luo)實(shi)，圍(wei)繞(rao)目標(biao)清晰明了行(xing)(xing)動(dong)策略和(he)方(fang)法(fa)至關重要。有(you)了目標(biao)，但缺乏(fa)具(ju)體的(de)行(xing)(xing)動(dong)策略和(he)方(fang)法(fa)，目標(biao)落(luo)實(shi)往(wang)往(wang)成(cheng)(cheng)空。所以(yi)，目標(biao)明確(que)后(hou)，各部門和(he)崗(gang)位一定要圍(wei)繞(rao)目標(biao)，層(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)進行(xing)(xing)思考：要采取的(de)行(xing)(xing)動(dong)策略是什么(me)？有(you)什么(me)障礙？如何解決？什么(me)時候完成(cheng)(cheng)？誰負責？并(bing)制定出詳(xiang)細的(de)行(xing)(xing)動(dong)計(ji)劃表，依計(ji)劃嚴格執行(xing)(xing)。
第三步，建立過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)系統。制定(ding)了(le)目(mu)標(biao)(biao)，也依此(ci)確立了(le)行動計(ji)劃，企(qi)業各層級(ji)管(guan)(guan)理者(zhe)并(bing)不能就(jiu)此(ci)認為萬事大(da)吉，更不是(shi)我們通常所(suo)說的(de)(de)(de)“只看結果(guo)，至于怎么做，大(da)家(jia)自己想辦(ban)法，我不管(guan)(guan)”，而是(shi)要(yao)確保過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)可(ke)(ke)控(kong)(kong)(kong)，因為只有過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)可(ke)(ke)控(kong)(kong)(kong)，才(cai)有最后(hou)結果(guo)的(de)(de)(de)可(ke)(ke)控(kong)(kong)(kong)。所(suo)以圍繞著最終目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)達成，平時(shi)，比如每月、每周，甚至每天，作為管(guan)(guan)理者(zhe)一(yi)定(ding)要(yao)有過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)的(de)(de)(de)意識和行動，檢(jian)查(cha)工(gong)作進度(du)是(shi)否符合要(yao)求，過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)當中是(shi)否有需要(yao)大(da)家(jia)共同解決的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)。只有深(shen)入地把控(kong)(kong)(kong)了(le)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)節(jie)奏，并(bing)不斷修正過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)中出現的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，才(cai)有最終對年(nian)度(du)目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)完美執行。
第四(si)步，建(jian)立績效獎懲(cheng)(cheng)激(ji)勵系(xi)(xi)統。目(mu)(mu)標(biao)是否達(da)成(cheng)，必然要(yao)與獎懲(cheng)(cheng)有效地(di)掛起鉤(gou)來(lai)，“人(ren)之(zhi)初(chu)，性(xing)本懶，要(yao)人(ren)做，利(li)益跟(gen)”，人(ren)往(wang)往(wang)只做被(bei)考(kao)核(he)的(de)(de)事(shi)，不考(kao)核(he)有可能就不做，如(ru)果(guo)沒有達(da)成(cheng)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)和達(da)成(cheng)或超額達(da)成(cheng)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)，在分配(pei)上(shang)沒有任何(he)區別，久之(zhi)，大家(jia)都會選(xuan)擇不執行。所以，要(yao)讓大家(jia)通過行動更好地(di)落實企業(ye)年度目(mu)(mu)標(biao)，一定要(yao)建(jian)立相關的(de)(de)績效獎懲(cheng)(cheng)激(ji)勵系(xi)(xi)統，按價值分配(pei)，才(cai)能調動大家(jia)執行的(de)(de)積極性(xing)。
企業年度目(mu)標的(de)(de)實(shi)(shi)現(xian)，關(guan)乎企業的(de)(de)戰略落(luo)實(shi)(shi)，也(ye)對(dui)一家企業的(de)(de)永續經營產(chan)生(sheng)根本影響，而(er)落(luo)實(shi)(shi)目(mu)標的(de)(de)根本又在于人員的(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)。談到執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)，又牽涉(she)到兩(liang)(liang)個重要因素(su)：一是(shi)對(dui)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)什么的(de)(de)高度共識，二是(shi)對(dui)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)結果(guo)的(de)(de)利益分配，解(jie)決好這兩(liang)(liang)點，執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)的(de)(de)提(ti)升(sheng)才(cai)有保障。年度目(mu)標四(si)步驟其(qi)實(shi)(shi)就是(shi)通(tong)過(guo)系統的(de)(de)方(fang)法來驅動執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)這兩(liang)(liang)個重要因素(su)落(luo)實(shi)(shi)，一旦落(luo)實(shi)(shi)，年度目(mu)標實(shi)(shi)現(xian)的(de)(de)難題自然迎刃而(er)解(jie)。
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