企業(ye)發(fa)展的速度(du)(du)快，上項(xiang)目(mu)速度(du)(du)和頻(pin)率也(ye)(ye)高，項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)(li)難度(du)(du)也(ye)(ye)隨(sui)之增(zeng)加(jia)。上項(xiang)目(mu)就意味著增(zeng)加(jia)投(tou)入(ru)，投(tou)入(ru)就意味著風險，項(xiang)目(mu)的風險管(guan)理(li)(li)也(ye)(ye)要提(ti)上議事日程。企業(ye)已有業(ye)務的深耕細作決定企業(ye)發(fa)展的深度(du)(du)，企業(ye)項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)(li)的好壞決定企業(ye)發(fa)展的寬度(du)(du)。企業(ye)既(ji)要做大又要做強，就不能忽視項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)(li)。這(zhe)里所講(jiang)的項(xiang)目(mu)既(ji)有技術改(gai)造項(xiang)目(mu)，也(ye)(ye)有管(guan)理(li)(li)創(chuang)新(xin)項(xiang)目(mu)，二者不可偏廢(fei)。
以下僅從一般項目管理的程序上談談企業項目管理關鍵問題。
一、項(xiang)目立項(xiang)-準備充分
企(qi)業導入新的(de)項(xiang)目(mu)(mu)，不(bu)論是戰(zhan)略(lve)規劃(hua)中預定的(de)項(xiang)目(mu)(mu)，還(huan)是臨時增加項(xiang)目(mu)(mu)，都不(bu)能缺少立項(xiang)環(huan)節。立項(xiang)的(de)主要(yao)工作(zuo)就是可行性分析(xi)，現(xian)在流(liu)行說SWOT分析(xi)。大項(xiang)目(mu)(mu)要(yao)反復論證(zheng)、層(ceng)層(ceng)審批(pi)，遵循企(qi)業決策(ce)審批(pi)管理流(liu)程即可。
小項目環節可以簡化，但可不可行，要有數據分析，要權衡利弊得失。一個宗旨：這個項目要有利于企業目標的實現和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。
二、項目報批-預算先(xian)行(xing)
項目可不可行是第一步，可行才能報批，報批必須預算先行。光有項目可行的結論，沒有項目實施的預算，這樣的項目不能批準。企業運行的實際告訴我們，沒有預算的項目最容易開支失控，同時還容易滋生腐敗。企業的老板們可得留意啊!事先的控制遠遠強過事后的處罰。預算永遠是企業防患職務犯罪的*武器。
三、項(xiang)目啟動(dong)-組(zu)織成立
相對而言，項目在企業組織的事務工作中總是處于臨時地位，這是項目的階段性特點所決定的。如果企業新增一個項目就增設一套機構，企業的組織就會無限膨脹。為了防止機構臃腫，企業有必要設置臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關事宜的權力，項目結束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權，介于崗位授權和臨時授權之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。
四(si)、項目跟(gen)蹤-循(xun)序漸進(jin)
項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小(xiao)(xiao)組(zu)成(cheng)員(yuan)往往都兼有(you)(you)本職工作(zuo)，應該反過來(lai)說，是(shi)原有(you)(you)崗位人員(yuan)兼職項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管理。但(dan)是(shi)不(bu)管項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小(xiao)(xiao)組(zu)成(cheng)員(yuan)原有(you)(you)崗位職務(wu)高低(di)，他一旦成(cheng)為項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小(xiao)(xiao)組(zu)成(cheng)員(yuan)，企(qi)(qi)業(ye)其(qi)他人員(yuan)為了(le)這一項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)順利進行，都必(bi)(bi)須(xu)盡(jin)力配合，哪怕你是(shi)這個項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小(xiao)(xiao)組(zu)成(cheng)員(yuan)的(de)頂頭上司。企(qi)(qi)業(ye)所有(you)(you)新增項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)都是(shi)企(qi)(qi)業(ye)發展(zhan)所必(bi)(bi)須(xu)及時引進和開展(zhan)的(de)業(ye)務(wu)，是(shi)有(you)(you)嚴格時間要(yao)求的(de)，任(ren)何人都不(bu)得以任(ren)何借口阻礙項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)進程，否則企(qi)(qi)業(ye)發展(zhan)步(bu)伐(fa)或(huo)經(jing)營目(mu)(mu)標就(jiu)有(you)(you)可能(neng)受到影響。循序漸進必(bi)(bi)須(xu)以全(quan)體(ti)成(cheng)員(yuan)的(de)支持配合為前(qian)提(ti)。項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)小(xiao)(xiao)組(zu)成(cheng)員(yuan)所做的(de)工作(zuo)就(jiu)是(shi)跟蹤(zong)到位。
時間跨度大、涉及面(mian)(mian)廣的項目往(wang)往(wang)會面(mian)(mian)臨中途調(diao)整，這(zhe)一點也(ye)(ye)不(bu)奇怪(guai)。去年爆發的金(jin)融危機不(bu)知打亂了多少(shao)項目計劃。這(zhe)也(ye)(ye)許是(shi)(shi)特例。不(bu)過就是(shi)(shi)沒有(you)(you)外力作用(yong)，企業(ye)自身也(ye)(ye)可能(neng)做(zuo)出(chu)主動調(diao)整。一是(shi)(shi)項目進展(zhan)順利(li)，可能(neng)提前完(wan)成;二是(shi)(shi)項目進展(zhan)受阻，無法按(an)期完(wan)成;三是(shi)(shi)項目立(li)項草(cao)率(lv)，中途發現(xian)沒有(you)(you)實施價值(zhi);四(si)可能(neng)是(shi)(shi)物(wu)價上漲過快，預算嚴(yan)重不(bu)足(zu)……總之調(diao)整勢在(zai)必行。調(diao)整并非不(bu)可，而是(shi)(shi)要有(you)(you)充(chong)足(zu)的理由(you)。報批程序與立(li)項基本相同。
五、項(xiang)目(mu)風險(xian)-防患未(wei)然
金融(rong)危機(ji)并非一無是(shi)處，至少教會了(le)人們懂得什么是(shi)危機(ji)。做任何事情都是(shi)有風(feng)險的，不同的是(shi)企業對(dui)風(feng)險了(le)解的程度(du)和防患措施是(shi)否(fou)到位。時間短、事務工作少、投(tou)入(ru)不多的項(xiang)目相對(dui)來說風(feng)險肯定小，項(xiang)目小組成(cheng)員注意(yi)安全就夠了(le)。對(dui)于時間跨度(du)大、事務工作多、投(tou)入(ru)大的項(xiang)目，就必須設置風(feng)險管理機(ji)制了(le)。
是選擇項(xiang)目外包，由專(zhuan)業公(gong)司承(cheng)擔，還是購(gou)買(mai)保險(xian)、自己承(cheng)擔?還是三方聯合，風(feng)(feng)險(xian)共(gong)擔?也是需要論(lun)證選擇的(de)。風(feng)(feng)險(xian)預防只能(neng)是好中選穩。投資過大的(de)項(xiang)目必須(xu)專(zhuan)人(ren)負責風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理。
六、項目驗收-仔(zi)細核(he)算
項(xiang)(xiang)目變更也(ye)好、遇到風險也(ye)罷，既然(ran)企(qi)業依法決(jue)策(ce)了，項(xiang)(xiang)目小組(zu)成員(yuan)就要想(xiang)方設法、克服困難、戰(zhan)勝(sheng)挑戰(zhan)，確保任(ren)務(wu)完成。項(xiang)(xiang)目完工，必須立即(ji)組(zu)織驗收(shou)檢(jian)驗，對照預(yu)算(suan)仔(zi)細(xi)核算(suan)。這里絕不僅僅是(shi)考(kao)慮(lv)花錢多(duo)少，而(er)(er)是(shi)檢(jian)驗企(qi)業決(jue)策(ce)是(shi)否(fou)正確、檢(jian)驗項(xiang)(xiang)目是(shi)否(fou)真正于企(qi)業有用(yong)，從而(er)(er)判定項(xiang)(xiang)目是(shi)否(fou)達到預(yu)期(qi)目標。
項目驗收必須出具驗收報告，必須同時對項目小組成員的工作進行考核，不能讓企業的投入沒有效果，更不能讓企業的投入打了水漂。
七、項目應用-逐步(bu)完善
企(qi)業(ye)也不要(yao)指望(wang)項(xiang)(xiang)目(mu)有(you)立竿(gan)見影的(de)功效(xiao)。任何好(hao)技術好(hao)方法(fa)的(de)引進(jin)都(dou)有(you)一(yi)個消化(hua)吸收的(de)過程(cheng)，也有(you)一(yi)個被(bei)企(qi)業(ye)成(cheng)(cheng)員理(li)解(jie)認識的(de)過程(cheng)。有(you)一(yi)點項(xiang)(xiang)目(mu)小組(zu)可以做到(dao)，那就是項(xiang)(xiang)目(mu)完(wan)工(gong)后，對項(xiang)(xiang)目(mu)實施的(de)作用(yong)、意(yi)義和注(zhu)意(yi)事項(xiang)(xiang)向全體成(cheng)(cheng)員講清(qing)楚(chu)、說明白(bai)。
只有(you)共同(tong)認同(tong)，項目的(de)推行才會變得簡(jian)單易(yi)行。技(ji)術項目的(de)引進(jin)，只要(yao)(yao)(yao)調適到(dao)位，效(xiao)果就可(ke)以立即顯現。管理項目的(de)引進(jin)卻(que)不一定如此(ci)順利(li)。特別是涉及到(dao)需要(yao)(yao)(yao)觀念更新(xin)和(he)思維轉變的(de)項目，更是不可(ke)能一蹴(cu)而就。這(zhe)既需要(yao)(yao)(yao)耐心、智慧，也需要(yao)(yao)(yao)毅力和(he)勇氣(qi)。
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