前言：
全面(mian)預算管理以(yi)(yi)集(ji)團(tuan)公司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)為(wei)(wei)依(yi)據，把集(ji)團(tuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)必須通過更為(wei)(wei)細(xi)化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)營計(ji)劃和預算轉(zhuan)化(hua)為(wei)(wei)清(qing)(qing)晰的(de)(de)(de)(de)(de)(de)具體(ti)數據，落(luo)實(shi)到分子(zi)公司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)具體(ti)活動和計(ji)劃中。譚老師(shi)認(ren)為(wei)(wei)集(ji)團(tuan)公司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)可以(yi)(yi)通過預算分解(jie)(jie)、預算編(bian)制(zhi)過程中的(de)(de)(de)(de)(de)(de)全員上(shang)下參與(yu)，使各分子(zi)公司對(dui)集(ji)團(tuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略更為(wei)(wei)理解(jie)(jie)，并清(qing)(qing)楚地(di)認(ren)識到各自對(dui)集(ji)團(tuan)戰(zhan)(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)實(shi)現的(de)(de)(de)(de)(de)(de)貢(gong)獻程度，達(da)到全方位溝通戰(zhan)(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，使集(ji)團(tuan)公司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略不再是高高在(zai)上(shang)、空(kong)泛無力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)口號。
全(quan)面(mian)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)連接著(zhu)市(shi)場(chang)和企業(ye)(ye)內部，在不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)市(shi)場(chang)環境下，企業(ye)(ye)處在不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)發展(zhan)時(shi)(shi)期，管(guan)(guan)理(li)重點不(bu)(bu)同(tong)，所適應的(de)(de)(de)全(quan)面(mian)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)也不(bu)(bu)同(tong)。因(yin)此，企業(ye)(ye)在設計(ji)自(zi)(zi)(zi)己的(de)(de)(de)全(quan)面(mian)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)時(shi)(shi)，根(gen)據(ju)自(zi)(zi)(zi)己所處的(de)(de)(de)環境和條件，選擇適合自(zi)(zi)(zi)己的(de)(de)(de)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)，突出不(bu)(bu)同(tong)時(shi)(shi)期管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)重點。譚(tan)老(lao)師認為(wei)(wei)，可以分為(wei)(wei)五大預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)，分別(bie)為(wei)(wei)資本支出預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)、銷(xiao)售為(wei)(wei)主預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)、成(cheng)本控制(zhi)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)、現金流量預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)和目(mu)標利潤(run)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)。
全面預(yu)算(suan)為分子(zi)公(gong)司(si)(si)和分子(zi)公(gong)司(si)(si)管理者績(ji)效考(kao)核(he)提供了基準和比較基礎，并將(jiang)執行情況(kuang)與激勵體系掛鉤，保證(zheng)了各分子(zi)公(gong)司(si)(si)的目標和集團公(gong)司(si)(si)的戰略(lve)規(gui)劃(hua)一致。全面預(yu)算(suan)強調預(yu)算(suan)考(kao)核(he)的有效性、全面性和平(ping)衡型。
譚小芳老師認為可以通過在預算(suan)考核指(zhi)標體系中引入(ru)平衡(heng)計分卡，從而整合、提升(sheng)集團公司的績效管(guan)理水平，保證(zheng)集團公司整體發展(zhan)。集團公司無論具(ju)體采取(qu)什么(me)樣(yang)的管(guan)控(kong)模(mo)式，全面(mian)預算(suan)都是其(qi)中最為有效和必(bi)然的管(guan)控(kong)手(shou)段(duan)之一。
全(quan)面(mian)預算，是(shi)對(dui)公(gong)司經(jing)營(ying)活動一(yi)系列量化的整體(ti)安排。所謂“全(quan)面(mian)”，一(yi)方面(mian)是(shi)指預算管(guan)理貫穿(chuan)公(gong)司經(jing)營(ying)活動的全(quan)部(bu)過(guo)程，是(shi)以(yi)公(gong)司的發展戰略、中長期規劃及年度(du)經(jing)營(ying)計劃為基礎(chu)的預算管(guan)理；另一(yi)方面(mian)是(shi)指全(quan)面(mian)預算管(guan)理需要公(gong)司上下所有(you)部(bu)門(men)和(he)員工的共(gong)同參與(yu)。
作(zuo)(zuo)為一種控(kong)制工具(ju)，全面預算無論對(dui)(dui)何種在企(qi)業管(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)系都具(ju)有重(zhong)要(yao)意義(yi)。譚老師表(biao)示(shi)全面預算對(dui)(dui)企(qi)業管(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)具(ju)體(ti)意義(yi)在于(yu)：細化了集團公(gong)(gong)司發(fa)展戰略(lve)和(he)(he)經營計(ji)劃(hua)，明確了各分子公(gong)(gong)司權責并為其提(ti)供具(ju)體(ti)的(de)工作(zuo)(zuo)目(mu)標(biao)，為執行(xing)過程(cheng)中的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)監控(kong)提(ti)供了基礎，為分子公(gong)(gong)司和(he)(he)分子公(gong)(gong)司核心經營管(guan)(guan)(guan)理(li)人員（或團隊）的(de)績效考核提(ti)供了標(biao)準(zhun)。開(kai)展全面預算管(guan)(guan)(guan)理(li)，譚老師認為可以從一下幾方(fang)面入手：
一、明確組織機(ji)構
預算管(guan)理(li)的(de)(de)組織機構(gou)是全面預算管(guan)理(li)的(de)(de)基礎和保(bao)證。組織機構(gou)的(de)(de)設置(zhi)包括各(ge)預算機構(gou)的(de)(de)設置(zhi)、各(ge)機構(gou)的(de)(de)職能、責(ze)任(ren)單位的(de)(de)劃(hua)分、企業(ye)相關部門的(de)(de)職責(ze)。
二、建立程序(xu)和流(liu)程
在對企業(ye)的管(guan)(guan)理(li)、業(ye)務、財(cai)務情況充分(fen)(fen)了解的基礎(chu)上，設計全面(mian)預(yu)算管(guan)(guan)理(li)解決方案的各個流(liu)程。預(yu)算管(guan)(guan)理(li)的主要流(liu)程包(bao)括明(ming)確責任中(zhong)心的權責、界定預(yu)算目標、編(bian)制預(yu)算、匯總、復核與審批、預(yu)算執行(xing)與管(guan)(guan)理(li)、業(ye)績報告及差異分(fen)(fen)析、預(yu)算指標考核。
三、實施(shi)全面預算(suan)管理
依據預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理(li)的(de)原則、方(fang)法、流(liu)程和程序編制企業(ye)的(de)預(yu)(yu)算(suan)(suan)，實施預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理(li)并(bing)依據預(yu)(yu)算(suan)(suan)對責(ze)(ze)任(ren)單位和個人進行考核。通過實施全面預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理(li)，落實了企業(ye)各(ge)級管理(li)人員的(de)責(ze)(ze)任(ren)和目標，簡化各(ge)項支出的(de)審批程序，增加了決策的(de)效率(lv)，使企業(ye)具有更強的(de)適應市場的(de)能力。
四、完善企業的內部管理系統
企業的內部管(guan)(guan)理系統不僅(jin)強調(diao)流程的管(guan)(guan)理，更加注(zhu)重(zhong)量化各項指標，特別是(shi)對財(cai)務(wu)狀況影(ying)響重(zhong)大(da)的指標，在(zai)執行預算的過(guo)程中就能夠達到這項要求(qiu)。成本、費用與相應(ying)的成本動因相匹(pi)配，使成本與費用的支出更加合理，財(cai)務(wu)部門(men)監督與信息稽核(he)(he)(he)更加有依(yi)據，同時也減少(shao)了財(cai)務(wu)部門(men)與業務(wu)部門(men)之間的矛盾。預算為企業績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)(he)(he)提供了依(yi)據，有利(li)于(yu)建立公平合理的績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)(he)(he)和薪酬體系。
對(dui)于任(ren)何一(yi)個企業而言，采購(gou)工作無疑都(dou)是生產的(de)第一(yi)步(bu)。同(tong)時，通用電氣公司(GE)前CEO杰克韋爾奇說：“采購(gou)和銷售是公司唯一(yi)能‘掙錢’的(de)部(bu)門(men)，其他任(ren)何部(bu)門(men)發生的(de)都(dou)是管(guan)(guan)理費(fei)用!”。誠(cheng)然，采購(gou)管(guan)(guan)理作為(wei)企業管(guan)(guan)理中的(de)重要(yao)環(huan)節。
在(zai)(zai)企(qi)(qi)業運營中，成本比重高(gao)、資金投入大、管(guan)理(li)環(huan)節多(duo)。采購(gou)環(huan)節每降低1%。企(qi)(qi)業利潤將(jiang)增加(jia)5-10%。激烈競(jing)爭的環(huan)境迫(po)使采購(gou)必(bi)須(xu)在(zai)(zai)調(diao)整自(zi)身角色的同時超越現有的價值水平，必(bi)須(xu)在(zai)(zai)加(jia)強和(he)規范采購(gou)管(guan)理(li)上下足功夫。企(qi)(qi)業采購(gou)作為一(yi)家企(qi)(qi)業成本控制的關(guan)鍵環(huan)節，對企(qi)(qi)業的生產效(xiao)益產生直接的影響。如(ru)何(he)高(gao)效(xiao)地進行采購(gou)管(guan)理(li)?其實關(guan)鍵在(zai)(zai)于兩個方面(mian)，質(zhi)量(liang)關(guan)和(he)成本關(guan)。
采(cai)購成(cheng)(cheng)本一(yi)般來說包(bao)括實際采(cai)購原(yuan)(yuan)料(liao)成(cheng)(cheng)本、原(yuan)(yuan)料(liao)運(yun)輸(shu)費用成(cheng)(cheng)本、原(yuan)(yuan)料(liao)存貨存儲成(cheng)(cheng)本、原(yuan)(yuan)料(liao)采(cai)購相關(guan)人工費用。這(zhe)些(xie)都(dou)是事后發生的(de)結果，難以為企業找(zhao)到改進(jin)的(de)鑰匙。企業要(yao)看成(cheng)(cheng)本更要(yao)從為什么要(yao)采(cai)購、采(cai)購多(duo)少、采(cai)購時點、向誰(shui)采(cai)購、如何采(cai)購以及以多(duo)少價格來采(cai)購。成(cheng)(cheng)本殺手一(yi)定要(yao)從這(zhe)些(xie)問(wen)題上著手，尋找(zhao)降(jiang)低成(cheng)(cheng)本、提高供應(ying)鏈效率的(de)手段。
上個世紀(ji)20年(nian)代，美國(guo)通用(yong)電器(GE)、杜邦(bang)與通用(yong)汽車等公(gong)司率先采用(yong)全面(mian)預(yu)算(suan)管(guan)理模式。這一管(guan)理模式卓有成效的實踐，使之迅(xun)即成為當時美國(guo)大型工商(shang)企(qi)業(ye)的標準作業(ye)程序，進而一路演化成今天全球(qiu)企(qi)業(ye)通行(xing)的管(guan)理方法(fa)。
全面(mian)預算管理歷經80多年實踐的(de)一個具體(ti)成(cheng)果(guo)，就是當初率先采用這一管理模式的(de)GE、杜邦與通用汽車這三家企(qi)業(ye)在實現“基業(ye)長(chang)(chang)青(qing)”的(de)同時(shi)，無(wu)一例(li)外地茁壯成(cheng)長(chang)(chang)為《財富》雜志“全球500強(qiang)”榜單上的(de)“常客(ke)”。
近(jin)10年來，同樣經(jing)歷過(guo)市場(chang)(chang)無數次實踐驗證，中(zhong)國(guo)大(da)中(zhong)型(xing)(xing)企(qi)(qi)業也逐步認識到(dao)全(quan)面(mian)預(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)理(li)的(de)(de)工具(ju)價(jia)值，并以(yi)“中(zhong)國(guo)特色”的(de)(de)方式予以(yi)確認和(he)發(fa)揚：2000年9月，國(guo)家最高行政主(zhu)管(guan)部門(前(qian)經(jing)貿委)在下發(fa)的(de)(de)《國(guo)有大(da)中(zhong)型(xing)(xing)企(qi)(qi)業建立現(xian)代企(qi)(qi)業制度和(he)加強(qiang)管(guan)理(li)的(de)(de)基本規范(fan)》中(zhong)就明(ming)確要(yao)求，國(guo)內大(da)中(zhong)型(xing)(xing)企(qi)(qi)業要(yao)在企(qi)(qi)業內部推行全(quan)面(mian)預(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)理(li)制度。此后5年間，全(quan)面(mian)預(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)理(li)成為許多特大(da)型(xing)(xing)、大(da)型(xing)(xing)企(qi)(qi)業高層決策與管(guan)理(li)的(de)(de)核心內容，國(guo)資(zi)委主(zhu)任李榮融在不同場(chang)(chang)合的(de)(de)談(tan)話中(zhong)也一再強(qiang)調加強(qiang)央(yang)企(qi)(qi)與國(guo)有大(da)中(zhong)型(xing)(xing)企(qi)(qi)業全(quan)面(mian)預(yu)算(suan)(suan)(suan)管(guan)理(li)的(de)(de)重(zhong)要(yao)性。
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