一、知識經濟時代企(qi)業組織結構面臨(lin)新(xin)的變(bian)革
人類進入21世紀，知(zhi)(zhi)識(shi)經(jing)濟(ji)(ji)時(shi)代(dai)(dai)正在(zai)到(dao)來。知(zhi)(zhi)識(shi)經(jing)濟(ji)(ji)是(shi)(shi)以知(zhi)(zhi)識(shi)作為第一生產要素的經(jing)濟(ji)(ji)，是(shi)(shi)繼農業(ye)(ye)經(jing)濟(ji)(ji)、工業(ye)(ye)經(jing)濟(ji)(ji)之后建(jian)立在(zai)現代(dai)(dai)化(hua)(hua)(hua)基礎上經(jing)濟(ji)(ji)形態。知(zhi)(zhi)識(shi)經(jing)濟(ji)(ji)時(shi)代(dai)(dai)社會(hui)高度信息化(hua)(hua)(hua)、數(shu)字化(hua)(hua)(hua)、網絡化(hua)(hua)(hua)的特征(zheng)，使(shi)得(de)企(qi)業(ye)(ye)經(jing)營管理(li)活動所運用的社會(hui)資源充(chong)滿(man)了更多(duo)的不確定性，企(qi)業(ye)(ye)營銷成功的前(qian)提(ti)條件是(shi)(shi)必須有能力(li)靈(ling)活應(ying)變和(he)駕馭更為復雜的市場變數(shu)。在(zai)新的形勢(shi)下，目(mu)前(qian)建(jian)立在(zai)按職(zhi)能分工理(li)論基礎上的企(qi)業(ye)(ye)組(zu)織結構面臨著新的變革。
現有(you)企業(ye)(ye)組(zu)(zu)織結構(gou)理論是建立在(zai)(zai)按(an)職(zhi)能(neng)分工(gong)(gong)基礎上的(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)管(guan)理理論。理論的(de)(de)(de)(de)奠(dian)基者是20世紀初美國的(de)(de)(de)(de)“科學管(guan)理之父”弗雷德里克·溫思洛(luo)·泰羅和(he)(he)法國的(de)(de)(de)(de)亨利(li)·法約爾。他們都強調企業(ye)(ye)按(an)管(guan)理職(zhi)能(neng)的(de)(de)(de)(de)分工(gong)(gong)設置管(guan)理機構(gou)，實行(xing)分層次(ci)按(an)部門管(guan)理，各負(fu)其責，強調決(jue)策的(de)(de)(de)(de)統一和(he)(he)服從(cong)命令，在(zai)(zai)企業(ye)(ye)內部建立起“金字塔”式的(de)(de)(de)(de)超穩定(ding)組(zu)(zu)織結構(gou)，使企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)生(sheng)產經(jing)營(ying)(ying)從(cong)無(wu)序走向有(you)序，適應了工(gong)(gong)業(ye)(ye)經(jing)濟時代(dai)生(sheng)產經(jing)營(ying)(ying)規模化、機械化的(de)(de)(de)(de)需(xu)要，從(cong)而奠(dian)定(ding)了它上百年來在(zai)(zai)企業(ye)(ye)占統治(zhi)地位的(de)(de)(de)(de)“科學管(guan)理”。作為企業(ye)(ye)管(guan)理理論的(de)(de)(de)(de)“第一次(ci)革(ge)命”，它無(wu)疑推動了商(shang)品(pin)經(jing)濟的(de)(de)(de)(de)發(fa)展。
但是(shi)(shi)，按照這(zhe)種(zhong)分(fen)(fen)工(gong)理(li)論，當企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)規模越(yue)來越(yue)大(da)(da)，相應(ying)的(de)管(guan)理(li)部(bu)門(men)就(jiu)會越(yue)設越(yue)多(duo)，管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)越(yue)來越(yue)臃腫，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)組織機構(gou)也就(jiu)越(yue)來越(yue)龐大(da)(da)，以(yi)至于西方大(da)(da)公(gong)司(si)(si)不同程(cheng)度地(di)患(huan)上了“恐龍病(bing)(bing)(bing)”機構(gou)龐大(da)(da)，部(bu)門(men)過多(duo)，市(shi)場反應(ying)遲(chi)鈍，效率下(xia)降。在我(wo)(wo)(wo)國(guo)(guo)(guo)，本來沐浴著(zhu)改革開(kai)(kai)放的(de)春風(feng)，憑(ping)著(zhu)靈活(huo)的(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)機制(zhi)在市(shi)場經濟的(de)風(feng)雨成長起來的(de)民(min)(min)營(ying)(ying)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，隨著(zhu)規模的(de)擴(kuo)大(da)(da)，管(guan)理(li)層次(ci)逐(zhu)漸(jian)臃腫起來，開(kai)(kai)始患(huan)上“國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)病(bing)(bing)(bing)”。例如(ru)十(shi)年多(duo)前輝煌一(yi)時的(de)濟南三(san)株(zhu)藥業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)公(gong)司(si)(si)，1998年走向衰落(luo)后，公(gong)司(si)(si)總(zong)裁吳(wu)炳新(xin)(xin)這(zhe)樣痛切地(di)總(zong)結(jie)三(san)株(zhu)的(de)“國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)病(bing)(bing)(bing)”教訓“機構(gou)臃腫，部(bu)門(men)林立，等(deng)級森嚴，層次(ci)繁多(duo)，程(cheng)序復雜(za)，官僚主義嚴重，諸侯割(ge)據，各(ge)自為政(zheng)，信息流(liu)通不暢，反應(ying)遲(chi)鈍，決策失誤。”類似三(san)株(zhu)這(zhe)樣“比國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)更像國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)”的(de)現(xian)象是(shi)(shi)我(wo)(wo)(wo)國(guo)(guo)(guo)民(min)(min)營(ying)(ying)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)做大(da)(da)了后的(de)通病(bing)(bing)(bing)。分(fen)(fen)析(xi)其中(zhong)的(de)原因，有(you)識之士指(zhi)出(chu)，這(zhe)實際上是(shi)(shi)國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)管(guan)理(li)模式在民(min)(min)營(ying)(ying)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)“積淀”和“回歸”。明眼人(ren)不難看出(chu)，無論是(shi)(shi)西方大(da)(da)公(gong)司(si)(si)的(de)“恐龍病(bing)(bing)(bing)”，還是(shi)(shi)我(wo)(wo)(wo)國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)包(bao)括民(min)(min)營(ying)(ying)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)“國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)病(bing)(bing)(bing)”，其病(bing)(bing)(bing)因都是(shi)(shi)一(yi)樣的(de)。那么，我(wo)(wo)(wo)們(men)是(shi)(shi)否可以(yi)從(cong)中(zhong)找出(chu)問題(ti)的(de)癥結(jie)：現(xian)有(you)的(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)模式下(xia)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)那種(zhong)層次(ci)繁多(duo)，機構(gou)臃腫，分(fen)(fen)工(gong)精(jing)細，各(ge)管(guan)一(yi)攤的(de)“金字塔”式的(de)組織結(jie)構(gou)已經不適應(ying)新(xin)(xin)的(de)形勢(shi)需要了。
前(qian)些年(nian)，長虹集(ji)(ji)團總裁倪(ni)潤(run)峰(feng)就長虹集(ji)(ji)團管理(li)體制(zhi)(zhi)(zhi)所作(zuo)的(de)(de)(de)反思中認識到(dao)，長虹*的(de)(de)(de)問題在(zai)于(yu)患(huan)上了(le)“大(da)企(qi)業(ye)(ye)(ye)病”。倪(ni)潤(run)峰(feng)坦言(yan)，長虹的(de)(de)(de)組織(zhi)機(ji)構(gou)、管理(li)方式和人(ren)(ren)員(yuan)配備都是按大(da)公(gong)(gong)司(si)模式來的(de)(de)(de)，大(da)量的(de)(de)(de)年(nian)輕(qing)人(ren)(ren)想著的(de)(de)(de)是“提官(guan)”，以(yi)(yi)至公(gong)(gong)司(si)出(chu)(chu)現了(le)“二級中層干部”、“三級中層干部”，機(ji)關人(ren)(ren)員(yuan)由130多人(ren)(ren)膨脹到(dao)330多人(ren)(ren)，體制(zhi)(zhi)(zhi)問題成了(le)長虹*的(de)(de)(de)困(kun)擾(rao)，以(yi)(yi)至于(yu)整(zheng)個(ge)長虹集(ji)(ji)團效益(yi)大(da)幅度下滑。為(wei)(wei)此(ci)，長虹對公(gong)(gong)司(si)體制(zhi)(zhi)(zhi)作(zuo)了(le)較大(da)的(de)(de)(de)改革，但(dan)又鬧出(chu)(chu)兩次(ci)“人(ren)(ren)事地震(zhen)”，改革中退至幕后（只任集(ji)(ji)團董事長）的(de)(de)(de)倪(ni)潤(run)峰(feng)后來再次(ci)出(chu)(chu)任CEO，而改革中被推上前(qian)臺(tai)的(de)(de)(de)年(nian)輕(qing)的(de)(de)(de)集(ji)(ji)團總經理(li)趙勇出(chu)(chu)走。由此(ci)可見，長虹仍在(zai)組織(zhi)體制(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)困(kun)擾(rao)中苦(ku)苦(ku)摸(mo)索并在(zai)為(wei)(wei)此(ci)付出(chu)(chu)代(dai)價！長虹作(zuo)為(wei)(wei)我(wo)國最為(wei)(wei)優秀的(de)(de)(de)民(min)族工業(ye)(ye)(ye)領袖(xiu)之一，尚且受到(dao)傳統企(qi)業(ye)(ye)(ye)組織(zhi)體制(zhi)(zhi)(zhi)嚴(yan)重困(kun)擾(rao)，其(qi)他企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)情形也就不難想象。可以(yi)(yi)說，類似長虹這(zhe)樣為(wei)(wei)企(qi)業(ye)(ye)(ye)組織(zhi)體制(zhi)(zhi)(zhi)所困(kun)擾(rao)，是我(wo)國目前(qian)無論國有企(qi)業(ye)(ye)(ye)還是民(min)營企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)一個(ge)通病。這(zhe)不能不使我(wo)們對現有企(qi)業(ye)(ye)(ye)組織(zhi)分工結(jie)構(gou)的(de)(de)(de)缺陷與弊端作(zuo)深(shen)刻的(de)(de)(de)剖(pou)析(xi)。
二、現有企(qi)業(ye)組織結構存(cun)在的(de)缺陷
“金字(zi)塔”式的超穩定組織(zhi)結構固然有分工明確、各(ge)負其責的優點，但在(zai)知識(shi)經濟時代以速度和變革為組織(zhi)生存前提的社會(hui)里，這種組織(zhi)結構的缺陷表現在(zai)：
一是缺乏創(chuang)新精神(shen)。在現有“分工論”的(de)(de)(de)(de)組織模(mo)式下，企業(ye)經營管理的(de)(de)(de)(de)計劃、組織、決(jue)策，都(dou)是企業(ye)領導者的(de)(de)(de)(de)事，部(bu)門和(he)員工只(zhi)需(xu)執(zhi)行不(bu)需(xu)“創(chuang)造”，只(zhi)需(xu)對流(liu)程中的(de)(de)(de)(de)具體環節負(fu)責而不(bu)用對結(jie)果(guo)負(fu)責，因(yin)為(wei)“結(jie)果(guo)”是執(zhi)行老總決(jue)策的(de)(de)(de)(de)結(jie)果(guo)，自(zi)然(ran)由(you)老總負(fu)責。按部(bu)就班地(di)機(ji)(ji)械式重復，不(bu)用對工作的(de)(de)(de)(de)結(jie)果(guo)負(fu)責，人成為(wei)機(ji)(ji)器的(de)(de)(de)(de)延伸，久而久之失去創(chuang)新的(de)(de)(de)(de)熱情和(he)動力，產生了惰性，習慣于(yu)墨(mo)守(shou)成規。前面所(suo)述的(de)(de)(de)(de)類(lei)似(si)三株的(de)(de)(de)(de)“國企病”現象也就成為(wei)必然(ran)。
二(er)是組織協調性差(cha)。各部門處事往(wang)往(wang)從本部門利益出(chu)發，部門之間(jian)的(de)協調問題從來都是讓企(qi)業領導人(ren)感到頭疼的(de)。這(zhe)直(zhi)接影響企(qi)業管(guan)理(li)效率(lv)乃至(zhi)整個企(qi)業活動效率(lv)。
三是信(xin)息不(bu)暢，反應(ying)遲鈍。企業縱(zong)向管(guan)理層次(ci)過多，橫向部門林立，使(shi)得(de)企業內(nei)部信(xin)息傳遞(di)的(de)環節多，對(dui)信(xin)息的(de)利用效率變低，對(dui)市(shi)場(chang)的(de)反應(ying)變得(de)遲鈍，形成尾大不(bu)掉的(de)局面。
四是(shi)臃員(yuan)充斥，效率低下。在(zai)這種各自(zi)為政(zheng)的超穩(wen)定結構中，容(rong)易導致庸員(yuan)充斥，一(yi)線(xian)(xian)生產經(jing)營人員(yuan)和二、三線(xian)(xian)人員(yuan)比例失調，管理層人員(yuan)吃“大(da)鍋飯”，遇(yu)事踢皮球(qiu)也就成為常見(jian)現象，并且“內耗”嚴重。還是(shi)吳炳新在(zai)后來的“反思”中透露(lu)，一(yi)個三株集團公司，鼎(ding)盛時期“機關(guan)干部”竟然膨脹至2000人！可見(jian)，“金字塔”式的超穩(wen)定結構是(shi)以嚴重犧牲效率為代(dai)價的。
三、扁平式組織，知識(shi)經濟時代的必然選擇
正如西方管理學者所說，知識經濟將改變一切。在高度信息化的知識經濟時代，市場變化加劇，要求企業決策要盡可能地接近市場，并且要敏捷快速。這就要求企業砍掉那些過于繁瑣的管理層次，精簡管理機構，建立一種扁平式的組織結構，以適應靈活、高效的要求。
所謂扁平式組織，是大型企業削減規模，或將企業分割成若干個獨立運作的經營單位，從而減少整個企業的縱向管理層次，使組織結構看起來更“扁平”，企業也變得更靈巧。顯然，這種組織模式是對傳統的規模經濟觀念的挑戰。傳統觀念認為，規模大的企業可以控制市場并擁有低成本的優勢。但近20年來西方大公司的營銷實踐表明，大規模并不一定獲得更大的優勢，相反，容易形成“恐龍病”。因此，美國一些大公司將企業組織分割成若干具有獨立經濟責任的經營單位，并作為企業集團投資中心或利潤中心運行運作。美國前總統里根的科學顧問基沃思博士認為，到2030年，世界上最成功的經濟將會出現在鼓勵扁平式結構的國家里，其理由是規模越小的經濟越能適應變化。基沃思透露，20世紀80年代初，面對日本經濟的咄咄逼人之勢，美國高層曾組織對全美前50位大企業進行研究。結果發現，美國大型企業普遍存在著過多的制度束縛，制約了企業的發展，而硅谷的中小企業卻成了推動美國知識經濟的發動機。硅谷的發展就得益于扁平式的企業結構，硅谷的公司結構層次少，簡單靈活，反應迅速，發展速度很高。
再看(kan)看(kan)美國IT業的(de)(de)幾(ji)個具體(ti)例子。電腦(nao)微處(chu)理器CPU發明(ming)于1965年(nian)，那(nei)時全球有(you)關(guan)電腦(nao)的(de)(de)關(guan)鍵技術幾(ji)乎都集(ji)中在(zai)(zai)IBM公司(si)手中。但(dan)是，IBM是一(yi)個等(deng)級非(fei)常分明(ming)的(de)(de)公司(si)，公司(si)的(de)(de)決(jue)策權(quan)高高在(zai)(zai)上，市場(chang)反(fan)應較慢(man)，以至此后在(zai)(zai)世界(jie)CPU市場(chang)上一(yi)路領跑的(de)(de)卻是英特爾（Intel）公司(si)。IBM這個電腦(nao)界(jie)的(de)(de)“藍(lan)色巨人(ren)”一(yi)度被(bei)IT業的(de)(de)后起之(zhi)秀們逼到了(le)死角，幾(ji)乎貽(yi)誤(wu)了(le)一(yi)個時代。在(zai)(zai)美國乃至全球，近(jin)十多年(nian)來具有(you)極高成(cheng)長性(xing)并屢創IT業神(shen)話的(de)(de)恰(qia)(qia)恰(qia)(qia)是那(nei)些結構扁平靈活的(de)(de)“后生”，如微軟（Microsoft）、戴(dai)爾（Dell）、雅虎(hu)（Yahoo）等(deng)。
正(zheng)因為(wei)(wei)如(ru)(ru)此，西方大公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)中(zhong)那(nei)些有眼光的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導人開(kai)始了公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)組(zu)(zu)織結構(gou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)改革(ge)，其(qi)中(zhong)尤為(wei)(wei)突出的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是美國(guo)通(tong)(tong)用(yong)(yong)電器公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)（GE）前總(zong)裁(cai)(cai)杰克(ke)·韋(wei)爾(er)(er)奇(qi)。他(ta)任通(tong)(tong)用(yong)(yong)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)總(zong)裁(cai)(cai)后，提(ti)出并實施了一(yi)系列改革(ge)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)管理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)新理(li)念，如(ru)(ru)“把大公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)當小公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)來(lai)(lai)經營”、“醫治大公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)恐龍病”、“內部(bu)(bu)機(ji)構(gou)扁(bian)平(ping)化”等。為(wei)(wei)了克(ke)服常(chang)見的(de)(de)(de)(de)(de)(de)那(nei)種(zhong)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)內部(bu)(bu)各部(bu)(bu)門(men)之間各管一(yi)攤、畫地為(wei)(wei)牢的(de)(de)(de)(de)(de)(de)狀況，韋(wei)爾(er)(er)奇(qi)提(ti)出“無邊界行動”，把那(nei)些需要由多(duo)個(ge)部(bu)(bu)門(men)共同完(wan)成的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作交由多(duo)個(ge)相關(guan)部(bu)(bu)門(men)組(zu)(zu)成的(de)(de)(de)(de)(de)(de)系統(tong)(tong)共同執行，而(er)堅決砍掉那(nei)些可(ke)(ke)有可(ke)(ke)無或顯得多(duo)余的(de)(de)(de)(de)(de)(de)機(ji)構(gou)。永不止(zhi)步的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)創(chuang)新，使(shi)通(tong)(tong)用(yong)(yong)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)創(chuang)造了一(yi)系列商業(ye)奇(qi)跡(ji)，韋(wei)爾(er)(er)奇(qi)任通(tong)(tong)用(yong)(yong)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)總(zong)裁(cai)(cai)17年，公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)股票市值(zhi)升值(zhi)40倍(bei)！韋(wei)爾(er)(er)奇(qi)被稱為(wei)(wei)“美國(guo)頭號經理(li)人”和(he)“本(ben)世紀最優秀的(de)(de)(de)(de)(de)(de)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)領(ling)導”。通(tong)(tong)用(yong)(yong)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)副總(zong)裁(cai)(cai)科爾(er)(er)在回答別人他(ta)為(wei)(wei)什么要跳槽來(lai)(lai)通(tong)(tong)用(yong)(yong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)提(ti)問時說：“GE的(de)(de)(de)(de)(de)(de)很多(duo)做法(fa)，都(dou)跟傳統(tong)(tong)管理(li)理(li)論和(he)研究(jiu)成果背(bei)道(dao)而(er)馳，這使(shi)我非常(chang)好奇(qi)而(er)想去公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)內部(bu)(bu)破(po)解這個(ge)謎(mi)底。”
為(wei)什么知(zhi)(zhi)識(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟時(shi)代扁平式的(de)(de)組(zu)織結(jie)(jie)構(gou)(gou)更(geng)能(neng)適(shi)應(ying)市(shi)場(chang)的(de)(de)需要(yao)？這(zhe)是因(yin)為(wei)，在(zai)知(zhi)(zhi)識(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟時(shi)代，信(xin)息的(de)(de)“爆炸”使信(xin)息極度(du)(du)豐(feng)富(fu)，使大企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)與小企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)獲取信(xin)息和(he)(he)利(li)(li)(li)用(yong)信(xin)息的(de)(de)手段更(geng)便利(li)(li)(li)（如(ru)通過(guo)因(yin)特網），信(xin)息利(li)(li)(li)用(yong)的(de)(de)成本更(geng)低廉，從(cong)而(er)(er)改(gai)變了工業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟時(shi)代大企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)在(zai)信(xin)息資源(yuan)上(shang)的(de)(de)固(gu)有(you)(you)優勢(shi)(shi)，這(zhe)使得大小企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)在(zai)信(xin)息資源(yuan)面(mian)前(qian)(qian)站到了同(tong)一(yi)起跑線上(shang)。知(zhi)(zhi)識(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟是以知(zhi)(zhi)識(shi)(shi)資源(yuan)的(de)(de)利(li)(li)(li)用(yong)為(wei)基礎的(de)(de)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟。在(zai)工業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟時(shi)代，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)優勢(shi)(shi)主要(yao)體現(xian)在(zai)技術(shu)、設備、資金(jin)上(shang)；而(er)(er)在(zai)知(zhi)(zhi)識(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟時(shi)代，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)優勢(shi)(shi)將主要(yao)體現(xian)在(zai)對知(zhi)(zhi)識(shi)(shi)資源(yuan)的(de)(de)利(li)(li)(li)用(yong)和(he)(he)應(ying)變上(shang)。那么，哪一(yi)個企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)更(geng)能(neng)對市(shi)場(chang)作出(chu)靈活的(de)(de)反(fan)應(ying)，它就(jiu)能(neng)贏得市(shi)場(chang)的(de)(de)主動權。因(yin)此，從(cong)某種(zhong)(zhong)程(cheng)度(du)(du)上(shang)講，知(zhi)(zhi)識(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟是一(yi)種(zhong)(zhong)無壁壘進入的(de)(de)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟，這(zhe)為(wei)小企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)、結(jie)(jie)構(gou)(gou)靈巧的(de)(de)“扁平式”企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)創造了更(geng)為(wei)有(you)(you)利(li)(li)(li)的(de)(de)生存空間。而(er)(er)傳統“金(jin)字塔(ta)”式組(zu)織結(jie)(jie)構(gou)(gou)的(de)(de)弊端，在(zai)知(zhi)(zhi)識(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟時(shi)代將更(geng)顯(xian)突出(chu)，死守這(zhe)種(zhong)(zhong)組(zu)織結(jie)(jie)構(gou)(gou)不圖變革(ge)的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)只(zhi)會被市(shi)場(chang)淘汰。正如(ru)杰克(ke)·韋(wei)爾(er)奇所說：“（公司(si)）外部變化一(yi)旦超過(guo)內部變化的(de)(de)速度(du)(du)，末日就(jiu)在(zai)眼前(qian)(qian)。”所以，“扁平式”組(zu)織結(jie)(jie)構(gou)(gou)，也就(jiu)成為(wei)知(zhi)(zhi)識(shi)(shi)經(jing)(jing)(jing)(jing)(jing)濟時(shi)代企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)組(zu)織變革(ge)的(de)(de)必然選擇。
關于(yu)建立(li)(li)(li)扁(bian)(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)(gou)，這(zhe)里有(you)(you)一(yi)點需要(yao)明(ming)確：建立(li)(li)(li)扁(bian)(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)(shi)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)(gou)并(bing)不意味著大(da)(da)(da)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)必須被肢解或解散(san)。在知(zhi)識經(jing)(jing)濟時(shi)代，大(da)(da)(da)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)固然(ran)有(you)(you)大(da)(da)(da)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)優勢，有(you)(you)大(da)(da)(da)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)生存空間(jian)，這(zhe)是(shi)本(ben)文并(bing)不否認的(de)(de)。實(shi)(shi)施“扁(bian)(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)(shi)”的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)組(zu)織(zhi)革(ge)命(ming)，是(shi)要(yao)通過精簡縱向管(guan)理層次，分(fen)(fen)割或劃(hua)小(xiao)經(jing)(jing)營單位，以革(ge)除大(da)(da)(da)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)機(ji)構(gou)(gou)臃腫、部(bu)(bu)門林立(li)(li)(li)、各(ge)自為(wei)政、反應(ying)遲鈍、船大(da)(da)(da)難(nan)調頭(tou)(tou)的(de)(de)積弊，從而在企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)建立(li)(li)(li)起靈活(huo)(huo)的(de)(de)決策機(ji)制(zhi)與市(shi)(shi)場(chang)應(ying)變(bian)機(ji)制(zhi)。顯然(ran)，扁(bian)(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)(shi)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)(gou)是(shi)對現有(you)(you)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)理中嚴密分(fen)(fen)工、機(ji)構(gou)(gou)龐大(da)(da)(da)，一(yi)味強調“規(gui)模(mo)效應(ying)”的(de)(de)傳(chuan)統(tong)理論(lun)的(de)(de)否定(ding)。事(shi)(shi)實(shi)(shi)上，“扁(bian)(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)(shi)”也(ye)并(bing)不等于(yu)小(xiao)規(gui)模(mo)。大(da)(da)(da)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)也(ye)一(yi)樣(yang)可(ke)以建立(li)(li)(li)起扁(bian)(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)(shi)的(de)(de)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)(gou)。如組(zu)建企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)集團(tuan)，集團(tuan)實(shi)(shi)行統(tong)一(yi)決策，分(fen)(fen)散(san)經(jing)(jing)營，各(ge)成(cheng)(cheng)員有(you)(you)獨(du)立(li)(li)(li)的(de)(de)法人(ren)地(di)位。也(ye)可(ke)實(shi)(shi)行事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)(bu)式(shi)(shi)的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)改組(zu)，將(jiang)一(yi)個大(da)(da)(da)企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)按(an)產品或按(an)地(di)區(qu)或按(an)市(shi)(shi)場(chang)劃(hua)分(fen)(fen)為(wei)若(ruo)(ruo)干個獨(du)立(li)(li)(li)運作的(de)(de)事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)(bu)，各(ge)事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)(bu)獨(du)立(li)(li)(li)經(jing)(jing)營，獨(du)立(li)(li)(li)核算，總部(bu)(bu)負責戰略決策和成(cheng)(cheng)員協調。這(zhe)樣(yang)由(you)原來企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)一(yi)個頭(tou)(tou)應(ying)付市(shi)(shi)場(chang)變(bian)為(wei)若(ruo)(ruo)干個事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)(bu)若(ruo)(ruo)干個頭(tou)(tou)應(ying)付市(shi)(shi)場(chang)，企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)機(ji)制(zhi)靈活(huo)(huo)多(duo)了(le)。為(wei)了(le)進一(yi)步擴大(da)(da)(da)事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)(bu)的(de)(de)權(quan)力(li)，克服“恐龍(long)病”，日本(ben)一(yi)些大(da)(da)(da)公(gong)司20世(shi)紀80年(nian)代以來還實(shi)(shi)行了(le)“超事(shi)(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)(bu)”制(zhi)，實(shi)(shi)行更靈活(huo)(huo)的(de)(de)分(fen)(fen)散(san)經(jing)(jing)營。這(zhe)都是(shi)實(shi)(shi)施“扁(bian)(bian)(bian)平(ping)(ping)式(shi)(shi)”企(qi)(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)組(zu)織(zhi)革(ge)命(ming)的(de)(de)可(ke)行途徑。
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