中小型企業如何建立人才梯隊?
一個小的(de)(de)企業為什么(me)會需(xu)要人(ren)員儲(chu)備(bei)作為第二梯隊！個人(ren)的(de)(de)看法，如果是針對于(yu)某一特殊(shu)或重要崗位這是很正(zheng)確的(de)(de)做法！如果一家(jia)企業的(de)(de)規模較(jiao)大(da)，管理層(ceng)責(ze)任明確且任務(wu)煩(fan)重。這種防備(bei)當(dang)然是非常好的(de)(de)。而如果是一家(jia)建立不久(jiu)的(de)(de)小企業，面(mian)臨一個這樣的(de)(de)境(jing)況！我覺得問(wen)題應(ying)該出在如下(xia)幾(ji)個方(fang)面(mian)：
1.人員結(jie)(jie)構(gou)與管理(li)結(jie)(jie)構(gou)的(de)分配問題
2.企(qi)業的價值觀與指導思想(xiang)
3.內部人員(yuan)的和諧度(du)、滿意度(du)、發展期望(wang)值、信(xin)耐(nai)持久(jiu)度(du)
在人的選擇(ze)上，是趨(qu)向于一專(zhuan)多(duo)(duo)能(neng)還是管理的多(duo)(duo)樣化、多(duo)(duo)元化也或(huo)是交(jiao)叉性(xing)。從(cong)企(qi)業結構(gou)和文化來看，如(ru)果沒有。人員變動較大，無論有多(duo)(duo)少的梯(ti)隊來補(bu)充，只會越陷越深(shen)！因此經常談到的企(qi)業文化、管理的文化、價值觀的取向是非常重(zhong)要(yao)的，重(zhong)視這(zhe)(zhe)塊，提升它。也就(jiu)能(neng)從(cong)根(gen)本上解決，出(chu)現人員浮(fu)動的問(wen)題。這(zhe)(zhe)才是根(gen)本的問(wen)題！
單(dan)純的(de)說預備(bei)人(ren)員的(de)來(lai)處，無非是招聘和(he)培養！這(zhe)當然需要資金的(de)支持和(he)精力(li)投(tou)入，預備(bei)部隊的(de)產(chan)生(sheng)與建立對(dui)相(xiang)關在(zai)崗人(ren)員會(hui)形成(cheng)部分壓(ya)力(li)，如果(guo)沒有較(jiao)好的(de)引(yin)導就(jiu)(jiu)(jiu)會(hui)演變成(cheng)人(ren)員結構的(de)矛盾！而(er)從團(tuan)隊整(zheng)體與企業(ye)(ye)整(zheng)體的(de)進行(xing)(xing)文化(hua)、價值觀上進行(xing)(xing)一(yi)致的(de)引(yin)導，就(jiu)(jiu)(jiu)不會(hui)產(chan)生(sheng)矛盾，且會(hui)讓企業(ye)(ye)人(ren)員更加團(tuan)結，更穩定！而(er)在(zai)出現(xian)問題時，就(jiu)(jiu)(jiu)能不經意間發現(xian)其實內(nei)部就(jiu)(jiu)(jiu)存在(zai)這(zhe)類可以(yi)進行(xing)(xing)替(ti)補的(de)人(ren)員！
因此解決人員(yuan)浮動*的方式是讓(rang)內部更(geng)加團結和穩定(ding)，否則情(qing)況發生時總(zong)不能一而(er)再(zai)(zai)，再(zai)(zai)而(er)三的來進(jin)行人員(yuan)培養(yang)建(jian)立更(geng)多(duo)的梯(ti)隊吧！
咱先拋開發展(zhan)人(ren)才梯隊的問題(ti)。
我想說(shuo)說(shuo)如何在現有(you)的基礎(chu)上(shang)找到一個解決問題的平衡(heng)點。
是不(bu)是可以在把相(xiang)(xiang)關的(de)(de)(de)(de)(de)崗(gang)位職(zhi)責和操(cao)(cao)作(zuo)流程(cheng)(cheng)書面化，當有新人(ren)(ren)進(jin)入到這(zhe)個(ge)(ge)崗(gang)位的(de)(de)(de)(de)(de)時候可以作(zuo)為一(yi)個(ge)(ge)培訓(xun)資料。另外建議(yi)你(ni)定時的(de)(de)(de)(de)(de)輪(lun)(lun)崗(gang)，利(li)用(yong)你(ni)現有的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)員(yuan)進(jin)行輪(lun)(lun)崗(gang)，輪(lun)(lun)崗(gang)的(de)(de)(de)(de)(de)時候，這(zhe)些寫好的(de)(de)(de)(de)(de)資料就是他們(men)工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)操(cao)(cao)作(zuo)手冊。這(zhe)樣(yang)就解(jie)決了你(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)崗(gang)位之間的(de)(de)(de)(de)(de)銜接問題，即使有一(yi)個(ge)(ge)人(ren)(ren)生(sheng)病，相(xiang)(xiang)鄰(lin)(lin)的(de)(de)(de)(de)(de)崗(gang)位之間由于(yu)熟悉(xi)相(xiang)(xiang)關的(de)(de)(de)(de)(de)流程(cheng)(cheng)，也(ye)會分化這(zhe)個(ge)(ge)缺崗(gang)人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)。另外，輪(lun)(lun)崗(gang)掌(zhang)握的(de)(de)(de)(de)(de)相(xiang)(xiang)鄰(lin)(lin)崗(gang)位的(de)(de)(de)(de)(de)內容，也(ye)對他任何做好本崗(gang)位工(gong)(gong)作(zuo)，給下(xia)(xia)一(yi)道(dao)工(gong)(gong)序(xu)提(ti)(ti)供(gong)(gong)良好的(de)(de)(de)(de)(de)銜接奠定了一(yi)個(ge)(ge)好的(de)(de)(de)(de)(de)基礎(chu)。這(zhe)個(ge)(ge)崗(gang)位知道(dao)下(xia)(xia)個(ge)(ge)崗(gang)位應(ying)該做什(shen)(shen)么(me)，下(xia)(xia)個(ge)(ge)崗(gang)位應(ying)該給接下(xia)(xia)來的(de)(de)(de)(de)(de)崗(gang)位提(ti)(ti)供(gong)(gong)一(yi)個(ge)(ge)什(shen)(shen)么(me)樣(yang)子的(de)(de)(de)(de)(de)服務這(zhe)樣(yang)就做到了良性(xing)循環。
建立一個(ge)標準化的流程，對你現在很重要。
而(er)且，也解決(jue)了工(gong)人工(gong)作積極(ji)性不高的(de)根本(ben)原(yuan)因，因為即使你(ni)不干，也并(bing)不能影響到公司的(de)運轉，因為流程大家都(dou)知道。
把(ba)幾個(ge)你最重要崗位(wei)的(de)內容先分(fen)成兩(liang)塊(kuai)，一塊(kuai)還是由原來的(de)那個(ge)人(ren)做，切割出(chu)來的(de)這塊(kuai)由新招(zhao)的(de)那個(ge)人(ren)做。新招(zhao)進來的(de)那個(ge)人(ren)所做的(de)事情是分(fen)擔(dan)原有人(ren)員操(cao)作細(xi)節上的(de)事務(wu)內容。這樣，老(lao)員工的(de)工作輕松了許多，工資再略微的(de)漲一點。新員工進來也是從基礎開始干，對(dui)崗位(wei)也可以逐漸的(de)熟悉(xi)。
你公司的(de)業務再增加也不用擔心了，這是(shi)個兩全齊美的(de)事！
小(xiao)企業管(guan)理者不要以(yi)培養(yang)儲備(bei)人才作為出發點，要以(yi)崗(gang)位內容與崗(gang)位切割法來(lai)引進人員，逐步(bu)完善(shan)小(xiao)團隊(dui)架構，有專人崗(gang)位模式(shi)向團隊(dui)崗(gang)位模式(shi)轉換！
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