企業面(mian)臨的外部環境(jing)日益復雜，經(jing)(jing)營(ying)難度不(bu)斷加(jia)大(da)(da)。這個艱難的時期，對(dui)(dui)財務提出了更(geng)高要求。財務如何落實管理轉型和功能提升的要求，結合本公司的管理實踐，借鑒跨國公司的先(xian)進經(jing)(jing)驗，我們(men)認為可以(yi)從“大(da)(da)”字上(shang)做(zuo)文章，即樹立“大(da)(da)財務”理念、推行“大(da)(da)成本”戰(zhan)略(lve)(lve)、打造“大(da)(da)資金(jin)”平(ping)臺(tai)、構建(jian)“大(da)(da)分析”體系，進而實現對(dui)(dui)環境(jing)更(geng)快速地(di)適應、對(dui)(dui)戰(zhan)略(lve)(lve)更(geng)有力地(di)支撐、對(dui)(dui)經(jing)(jing)營(ying)更(geng)主動地(di)引導和對(dui)(dui)風險更(geng)有效地(di)防控。
精細化財務管理，樹(shu)立“大財務”理念
企業任何一(yi)項經濟活動都與財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)有關，財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)觸角應(ying)延(yan)伸到(dao)企業生(sheng)產(chan)經營的(de)(de)(de)每一(yi)個環(huan)節，從廣度(du)(du)(du)上(shang)努力(li)挖掘生(sheng)產(chan)經營活動的(de)(de)(de)潛在(zai)價值(zhi)(zhi)，從深度(du)(du)(du)上(shang)研(yan)究每一(yi)項業務(wu)(wu)(wu)活動的(de)(de)(de)細節，追(zhui)求(qiu)財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)活動的(de)(de)(de)高附(fu)加值(zhi)(zhi)。通過(guo)不(bu)斷拓展財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)廣度(du)(du)(du)和(he)深度(du)(du)(du)，最大(da)(da)限度(du)(du)(du)地(di)為(wei)企業創造經濟效益。樹立(li)“大(da)(da)財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)”理念(nian)，即在(zai)經營管(guan)(guan)理中不(bu)斷強化財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)理職能，拓寬財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)理領(ling)域(yu)。“大(da)(da)財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)”更(geng)加強調事(shi)前引導和(he)預警、事(shi)中服務(wu)(wu)(wu)和(he)控(kong)制(zhi)。這就(jiu)使得財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)理延(yan)伸成為(wei)從事(shi)前、事(shi)中到(dao)事(shi)后的(de)(de)(de)全員(yuan)、全過(guo)程、全方位(wei)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理。財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)部(bu)門還應(ying)建立(li)戰略規(gui)(gui)劃、預算管(guan)(guan)理、采購(gou)監管(guan)(guan)、合同(tong)會簽(qian)、收(shou)付(fu)款(kuan)審核(he)監控(kong)“環(huan)環(huan)相(xiang)扣”的(de)(de)(de)財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)內控(kong)體系，多管(guan)(guan)齊下，從制(zhi)度(du)(du)(du)上(shang)規(gui)(gui)范管(guan)(guan)理，從機(ji)制(zhi)上(shang)控(kong)制(zhi)風險。財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)人員(yuan)必須學(xue)習和(he)理解生(sheng)產(chan)業務(wu)(wu)(wu)流程，到(dao)一(yi)線業務(wu)(wu)(wu)部(bu)門學(xue)習培訓。同(tong)時崗位(wei)交流應(ying)該不(bu)僅限于(yu)本單位(wei)，可(ke)以擴展到(dao)集團內各單位(wei)、部(bu)門，相(xiang)互學(xue)習、交流各單位(wei)的(de)(de)(de)業務(wu)(wu)(wu)流程、好的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理經驗，總結優化管(guan)(guan)理程序及制(zhi)度(du)(du)(du)。
緊(jin)密(mi)跟蹤經營環(huan)節，推行“大成(cheng)本”戰略
“大(da)成本(ben)”戰略(lve)(lve)是(shi)一(yi)個擴展(zhan)的(de)(de)、完(wan)整的(de)(de)企業成本(ben)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)框架(jia)。要(yao)求財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)從傳統(tong)的(de)(de)生產過(guo)(guo)程(cheng)成本(ben)控制向上游延(yan)伸，從建設的(de)(de)源頭起(qi)就(jiu)考慮(lv)成本(ben)的(de)(de)承受能力(li)，通過(guo)(guo)加強企業內部各(ge)個環節、各(ge)部門(men)成員(yuan)、全過(guo)(guo)程(cheng)的(de)(de)成本(ben)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)與(yu)控制來(lai)實現成本(ben)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)。同時(shi)成本(ben)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)工(gong)(gong)作不(bu)是(shi)單純(chun)的(de)(de)節約(yue)和縮減(jian)開支(zhi)，還應該強調積極有效的(de)(de)投入和支(zhi)出，關鍵是(shi)要(yao)符合(he)(he)公司發展(zhan)戰略(lve)(lve)，要(yao)能支(zhi)持和促(cu)進公司戰略(lve)(lve)目標的(de)(de)實現。“大(da)成本(ben)”理(li)(li)(li)(li)念包(bao)括兩(liang)個方面(mian)，一(yi)是(shi)戰略(lve)(lve)性成本(ben)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)，其出發點是(shi)總結(jie)過(guo)(guo)去、立足現在、著眼未來(lai)，目的(de)(de)是(shi)在較短的(de)(de)會計期間實現現金流(liu)量最大(da)化；二是(shi)經營性成本(ben)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)，即(ji)做到“六個結(jie)合(he)(he)”：財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)與(yu)企業管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)工(gong)(gong)作相(xiang)(xiang)(xiang)結(jie)合(he)(he)，財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)與(yu)信(xin)息流(liu)物(wu)流(liu)相(xiang)(xiang)(xiang)結(jie)合(he)(he)，財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)與(yu)現場管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)相(xiang)(xiang)(xiang)結(jie)合(he)(he)，財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)與(yu)價(jia)值管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)相(xiang)(xiang)(xiang)結(jie)合(he)(he)，財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)與(yu)實物(wu)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)相(xiang)(xiang)(xiang)結(jie)合(he)(he)，財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)與(yu)統(tong)計核算(suan)與(yu)業務(wu)(wu)核算(suan)相(xiang)(xiang)(xiang)結(jie)合(he)(he)，使財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)做到事(shi)(shi)前預算(suan)、事(shi)(shi)中控制、事(shi)(shi)后分析。
(一(yi))以生產技(ji)術創新推動(dong)成本管理(li)。
樹(shu)立科技(ji)是第一(yi)生產力的(de)核(he)心(xin)理念，不(bu)斷(duan)進(jin)行技(ji)術(shu)(shu)創新。通過不(bu)斷(duan)改(gai)進(jin)優(you)化工(gong)程設計、推廣(guang)應用先進(jin)技(ji)術(shu)(shu)、采掘工(gong)藝、提高單產和(he)資源(yuan)回(hui)收率、降(jiang)(jiang)低(di)單耗(hao)水平(ping)等(deng)，從(cong)源(yuan)頭上考(kao)慮降(jiang)(jiang)低(di)成本。
(二)以企業文化引導成本管理。
企業(ye)(ye)文(wen)化是制度所不能代替的(de)，是員(yuan)工(gong)(gong)在(zai)企業(ye)(ye)生產經營活動(dong)過程中(zhong)能夠自(zi)動(dong)參照(zhao)執行的(de)。企業(ye)(ye)文(wen)化建設的(de)理念應體現“科學發展觀”，發揮每一位(wei)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)主(zhu)動(dong)性(xing)、積(ji)極性(xing)和創造性(xing)，讓每一位(wei)員(yuan)工(gong)(gong)都形(xing)成強烈(lie)的(de)成本意識，形(xing)成上下一致，左右(you)互(hu)動(dong)，提高效益(yi)的(de)良好層(ceng)面，改變傳(chuan)統的(de)粗放式管(guan)理，實現精(jing)細化管(guan)理。
(三)以信息化促進成本管(guan)理。
通過(guo)信息化建(jian)設促(cu)進(jin)(jin)生產、技術、經營、財務的(de)有效集(ji)成，提高企業的(de)整(zheng)體效益，大大降(jiang)低成本(ben)。將鋼廠(chang)、礦井(jing)、燒結廠(chang)等全部(bu)建(jian)成具有國際先(xian)進(jin)(jin)水平的(de)綜合自(zi)動(dong)化系統，用先(xian)進(jin)(jin)的(de)生產系統、運(yun)輸系統和財務系統自(zi)動(dong)化控制作業，可(ke)以(yi)大大精(jing)減人(ren)員，提高工作效率(lv)。
(四)融(rong)入業務流程(cheng)，跟蹤成本動因。
財(cai)(cai)務(wu)與業(ye)務(wu)是因果(guo)關系。先(xian)有(you)業(ye)務(wu)的發(fa)生，后有(you)財(cai)(cai)務(wu)結果(guo)的出現(xian)。財(cai)(cai)務(wu)管理就(jiu)是要財(cai)(cai)務(wu)從業(ye)務(wu)源頭開始介入，為(wei)業(ye)務(wu)部門提(ti)供(gong)全方位財(cai)(cai)務(wu)支持和(he)(he)財(cai)(cai)務(wu)服務(wu)，實現(xian)最佳(jia)商業(ye)結果(guo)。財(cai)(cai)務(wu)融(rong)入到(dao)業(ye)務(wu)中就(jiu)是幫企(qi)業(ye)去管理資源，財(cai)(cai)務(wu)的職能和(he)(he)角(jiao)色就(jiu)變成了企(qi)業(ye)中重要的管理者之一。
以礦業公(gong)司(si)控制(zhi)采購(gou)成本為(wei)例。目前鋼鐵行(xing)業的(de)危機形(xing)勢已(yi)經使得(de)降本增效(xiao)(xiao)成為(wei)重(zhong)點。目前我公(gong)司(si)原主材料成本占(zhan)總生產成本的(de)70%，為(wei)了(le)有(you)效(xiao)(xiao)控制(zhi)原主材料的(de)采購(gou)成本，2012年我公(gong)司(si)價(jia)格委員會重(zhong)新規范了(le)供應(ying)商準入制(zhi)度，并對采購(gou)時(shi)間(jian)、質(zhi)量、使用效(xiao)(xiao)果(guo)的(de)監督事宜做出了(le)更詳細的(de)要求(qiu)。堅持推行(xing)以球團礦近期結(jie)算價(jia)格為(wei)參照，倒逼外(wai)采鐵精礦價(jia)格的(de)定(ding)價(jia)模式(shi)，確(que)保球團礦產品毛利。
利用優勢資源，打(da)造(zao)“大(da)資金”平臺
資金(jin)管理是財務管理的(de)(de)(de)中(zhong)心。在(zai)集團(tuan)的(de)(de)(de)財務活(huo)動中(zhong)，資金(jin)是一項被高度重視的(de)(de)(de)高流動性的(de)(de)(de)資產。加強企(qi)業的(de)(de)(de)資金(jin)管理，提高資金(jin)使用效(xiao)率、效(xiao)益，是保障企(qi)業競爭(zheng)力、確保企(qi)業長遠穩健發(fa)展最有力的(de)(de)(de)王(wang)牌(pai)。結合(he)自身情況(kuang)我們(men)提出(chu)了打造“大資金(jin)”平臺的(de)(de)(de)想法。
(一)集團(tuan)資金集中(zhong)，統(tong)籌資金預算(suan)。
為提高集(ji)(ji)(ji)團(tuan)對(dui)(dui)(dui)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)調(diao)控(kong)能力和(he)(he)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)使(shi)用(yong)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)益(yi)，運(yun)用(yong)現(xian)代(dai)網絡(luo)技術、理財(cai)手(shou)段對(dui)(dui)(dui)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)進行集(ji)(ji)(ji)中(zhong)管(guan)(guan)理，最(zui)大限度(du)發揮集(ji)(ji)(ji)團(tuan)協同效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)率、降低資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)成本，已成為大多數集(ji)(ji)(ji)團(tuan)企業的(de)(de)(de)(de)共識。我們充分利(li)用(yong)武鋼財(cai)務公司平臺，集(ji)(ji)(ji)中(zhong)管(guan)(guan)理各(ge)單位(wei)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)賬(zhang)戶，要(yao)求下屬各(ge)單位(wei)在武鋼財(cai)務公司開戶，大額資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)支(zhi)付必須通(tong)(tong)過該(gai)賬(zhang)戶支(zhi)付，每一筆資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)流向(xiang)都做(zuo)到(dao)可控(kong)和(he)(he)可復查。這樣(yang)既有(you)利(li)于公司對(dui)(dui)(dui)各(ge)單位(wei)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)集(ji)(ji)(ji)中(zhong)調(diao)控(kong)，充分發揮資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)集(ji)(ji)(ji)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)能，控(kong)制(zhi)風險，又(you)可以滿(man)足各(ge)單位(wei)實(shi)際需要(yao)。通(tong)(tong)過資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)集(ji)(ji)(ji)中(zhong)管(guan)(guan)理，使(shi)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)公司大大提高了(le)(le)公司資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)結算(suan)、統計(ji)(ji)、監督工作的(de)(de)(de)(de)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)率，增(zeng)強了(le)(le)對(dui)(dui)(dui)管(guan)(guan)理控(kong)制(zhi)的(de)(de)(de)(de)有(you)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)性(xing)。統籌資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)預算(suan)，合(he)理安排(pai)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)使(shi)用(yong)，將(jiang)年度(du)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)預算(suan)和(he)(he)月度(du)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)滾動預算(suan)相結合(he)。通(tong)(tong)過動態的(de)(de)(de)(de)現(xian)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)流量預算(suan)和(he)(he)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)收(shou)支(zhi)計(ji)(ji)劃(hua)實(shi)現(xian)對(dui)(dui)(dui)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)準確調(diao)度(du)；通(tong)(tong)過對(dui)(dui)(dui)資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)計(ji)(ji)劃(hua)管(guan)(guan)理，確保資(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)使(shi)用(yong)與企業的(de)(de)(de)(de)戰略(lve)規劃(hua)有(you)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)(de)協調(diao)統一。
(二)利用規模優勢，降低融資成本。
集團公司通(tong)過(guo)(guo)資(zi)金(jin)(jin)集中管理(li)，集中所屬單(dan)位的(de)資(zi)金(jin)(jin)，可以發(fa)揮資(zi)金(jin)(jin)規(gui)模優(you)勢，提高與銀行談判的(de)籌碼，降低(di)(di)資(zi)金(jin)(jin)結(jie)算(suan)費率和(he)借款(kuan)利率；通(tong)過(guo)(guo)資(zi)金(jin)(jin)的(de)集中，減少外(wai)部貸款(kuan)需求和(he)相應的(de)利息支出；通(tong)過(guo)(guo)銀行、商業承兌(dui)匯(hui)票(piao)、信用證、保理(li)、票(piao)據質押、內保外(wai)貸、增資(zi)擴股、整體(ti)上市、發(fa)行各(ge)類債(zhai)券等手段，提高資(zi)金(jin)(jin)使用效率、加快資(zi)金(jin)(jin)周轉，降低(di)(di)集團整體(ti)資(zi)金(jin)(jin)成本。 ;
(三)共(gong)享優勢(shi)資源，降低資金鏈整體成(cheng)本。
一個(ge)典(dian)型的完整(zheng)供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)，一般(ban)包括原材料采購、中間品(pin)、制成(cheng)品(pin)、銷(xiao)(xiao)售網(wang)絡和最終用(yong)戶(hu)(hu)五(wu)個(ge)環節，涉及供(gong)應(ying)(ying)商(shang)、制造商(shang)、分銷(xiao)(xiao)商(shang)、零售商(shang)和最終用(yong)戶(hu)(hu)等不同主(zhu)體。一旦供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)的某(mou)個(ge)環節出現(xian)資(zi)金(jin)緊張，就(jiu)會導致整(zheng)個(ge)供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)失衡。為降低公司成(cheng)本(ben)，建議積極(ji)向上游延伸，利用(yong)自(zi)身信用(yong)優(you)勢，幫助(zhu)合作伙伴一起降低成(cheng)本(ben)，通過降低整(zheng)個(ge)供(gong)應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)的成(cheng)本(ben)來降低自(zi)己的成(cheng)本(ben)。
礦業公司多年的(de)(de)誠信(xin)經(jing)營獲得了(le)(le)(le)高信(xin)用(yong)(yong)(yong)等(deng)級，培育了(le)(le)(le)一(yi)大批優勢金(jin)(jin)融(rong)資(zi)源(yuan)，針對上游(you)供應(ying)商(shang)大多企業規模(mo)(mo)小(xiao)(xiao)、經(jing)營時(shi)期短、信(xin)用(yong)(yong)(yong)評級不高的(de)(de)特點，一(yi)方(fang)面(mian)充(chong)分利用(yong)(yong)(yong)金(jin)(jin)融(rong)機構為(wei)(wei)(wei)扶(fu)持中小(xiao)(xiao)企業的(de)(de)優惠政策，篩(shai)選票面(mian)金(jin)(jin)額較(jiao)小(xiao)(xiao)、出票人為(wei)(wei)(wei)中小(xiao)(xiao)企業的(de)(de)銀(yin)(yin)行(xing)承(cheng)兌(dui)匯(hui)票，多渠道尋找(zhao)低(di)(di)(di)成(cheng)本銀(yin)(yin)行(xing)資(zi)源(yuan)，爭(zheng)取最低(di)(di)(di)貼(tie)現(xian)利率；一(yi)方(fang)面(mian)將取得的(de)(de)商(shang)業承(cheng)兌(dui)匯(hui)票質押(ya)銀(yin)(yin)行(xing)，爭(zheng)取到(dao)了(le)(le)(le)比開具銀(yin)(yin)行(xing)承(cheng)兌(dui)匯(hui)票手續費更(geng)低(di)(di)(di)的(de)(de)利率，辦理提前獲取資(zi)金(jin)(jin)的(de)(de)國(guo)內保(bao)理業務(wu)；另一(yi)方(fang)面(mian)在(zai)原采購(gou)合(he)同(tong)(tong)的(de)(de)基礎上簽定補充(chong)協議，采購(gou)付款模(mo)(mo)式變更(geng)為(wei)(wei)(wei)現(xian)款方(fang)式，幫助供應(ying)商(shang)降(jiang)低(di)(di)(di)其貼(tie)現(xian)成(cheng)本，同(tong)(tong)時(shi)按(an)大于貼(tie)現(xian)利息(xi)的(de)(de)金(jin)(jin)額調整降(jiang)低(di)(di)(di)采購(gou)價(jia)格，形成(cheng)財(cai)務(wu)費用(yong)(yong)(yong)與生(sheng)產成(cheng)本的(de)(de)置(zhi)換，最終降(jiang)低(di)(di)(di)采購(gou)成(cheng)本，實現(xian)雙贏。這一(yi)過程(cheng)的(de)(de)推進并非易事，但(dan)值得欣慰的(de)(de)是，現(xian)在(zai)已經(jing)略見(jian)成(cheng)效。
拓展財務(wu)分(fen)析(xi)，建立“大分(fen)析(xi)”體系
一(yi)個企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)財(cai)務(wu)狀況和(he)經(jing)(jing)營成果不僅(jin)受財(cai)務(wu)數(shu)據(ju)的(de)(de)(de)影響，還受企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)其他(ta)因素的(de)(de)(de)影響，如企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)經(jing)(jing)營策略(lve)、產品的(de)(de)(de)生命周期、員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)協(xie)作精神等。現(xian)(xian)有(you)的(de)(de)(de)財(cai)務(wu)分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)方法只是(shi)對(dui)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)可以量化的(de)(de)(de)數(shu)字進行分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)，而對(dui)于(yu)這些非量化因素的(de)(de)(de)影響無法定性(xing)。針對(dui)這些局限性(xing)，結合武鋼發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)實際情況，我認為財(cai)務(wu)分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)的(de)(de)(de)過程就是(shi)要穿透數(shu)據(ju)追溯業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)形成的(de)(de)(de)全(quan)過程，轉換角度站在管理(li)的(de)(de)(de)位置(zhi)多緯度地(di)來看業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)運營的(de)(de)(de)過程，拓(tuo)展(zhan)分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)范(fan)圍和(he)內容，建(jian)立“大分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)”體系，發(fa)現(xian)(xian)與同行業(ye)(ye)(ye)(ye)先進企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)各方面的(de)(de)(de)不同、分(fen)(fen)(fen)輕重緩急地(di)列出需要改(gai)善的(de)(de)(de)事項，為企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)營發(fa)展(zhan)戰略(lve)提供有(you)利支持。
(一)建立關鍵工序標準成本分析體系。
1、通過對(dui)標(biao)(biao)，科學(xue)合(he)理地核(he)定(ding)(ding)關鍵工序標(biao)(biao)準成本，做到事前控制。結合(he)近三年(nian)實際成本水平和(he)同行(xing)業企業的成本水平，進行(xing)定(ding)(ding)額(e)(e)及非(fei)定(ding)(ding)額(e)(e)指標(biao)(biao)的收集工作，建立“定(ding)(ding)額(e)(e)物資指標(biao)(biao)數據臺(tai)賬(zhang)”和(he)“非(fei)定(ding)(ding)額(e)(e)物資指標(biao)(biao)數據臺(tai)賬(zhang)”。把這些定(ding)(ding)額(e)(e)由公司-二(er)級單位(wei)(子(zi)公司)-車間-班組層層分解、細化，使指標(biao)(biao)管(guan)理責(ze)任落實到每個工作崗位(wei)、每個生產(chan)操作者肩上。
2、建立(li)和運作關(guan)鍵工(gong)序標準(zhun)成(cheng)本(ben)分(fen)析模型，做到事(shi)中(zhong)控(kong)制。按成(cheng)本(ben)習性，結合實際工(gong)藝(yi)特(te)點，確定工(gong)序標準(zhun)成(cheng)本(ben)差(cha)異(yi)(yi)的構成(cheng)。從定額價格、定額耗量、作業量變化、固定費用開支(zhi)四個(ge)方(fang)面進行(xing)差(cha)異(yi)(yi)分(fen)析。對差(cha)異(yi)(yi)率(lv)超出(chu)10%的單個(ge)項目進行(xing)重點分(fen)析。層層分(fen)析成(cheng)本(ben)動(dong)因，找出(chu)問題(ti)，落實改進責任，不斷(duan)降低(di)成(cheng)本(ben)。
3、建立關鍵工(gong)序標準成(cheng)本責(ze)任(ren)考核機(ji)制(zhi)，做到事后控(kong)制(zhi)。圍繞超標、達標、未達標三個(ge)等級(ji)，制(zhi)定評(ping)估標準和實施細則，將(jiang)工(gong)序標準成(cheng)本差異分析情況納入經濟(ji)責(ze)任(ren)制(zhi)考核，使降本增效成(cheng)果得(de)以(yi)固化(hua)和長(chang)效。
(二(er))建立影響企業非量化因(yin)素分析體(ti)系(xi)。
1、規范和擴展表外信(xin)息披露的范圍(wei)。
企(qi)業(ye)(ye)(ye)非量化因素(su)包(bao)括(kuo)企(qi)業(ye)(ye)(ye)外部環境方面的信(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)和企(qi)業(ye)(ye)(ye)內部資源信(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)，如所在行(xing)業(ye)(ye)(ye)信(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)、企(qi)業(ye)(ye)(ye)產(chan)品信(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)、顧客信(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)、企(qi)業(ye)(ye)(ye)社會形象信(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)和企(qi)業(ye)(ye)(ye)無形資產(chan)、人力資源信(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)等(deng)。規范這些信(xin)息(xi)(xi)(xi)(xi)披露范圍，定期收集相(xiang)關內容對企(qi)業(ye)(ye)(ye)非量化因素(su)分析非常重要。
2、設(she)計并(bing)運用(yong)非財(cai)(cai)務評價指標以進(jin)一步完善財(cai)(cai)務報(bao)告(gao)評價體(ti)系(xi)。
財(cai)(cai)務報告所(suo)提(ti)供的(de)信息不(bu)僅應(ying)包(bao)括(kuo)企業經(jing)營績(ji)效(xiao)(xiao)和(he)(he)(he)財(cai)(cai)務狀況的(de)信息，還應(ying)包(bao)括(kuo)諸如(ru)有(you)關企業背(bei)景和(he)(he)(he)未來預測(ce)的(de)信息。針對企業的(de)變化，可以考(kao)慮(lv)采用以下非(fei)財(cai)(cai)務評價指標(biao)作為財(cai)(cai)務評價指標(biao)的(de)補充：顧客滿(man)意度；產品(pin)和(he)(he)(he)服務的(de)質(zhi)量；戰(zhan)略目標(biao)，如(ru)公司(si)重(zhong)組和(he)(he)(he)管理層交接；公司(si)潛(qian)在(zai)發(fa)(fa)展能(neng)(neng)力(li)，如(ru)員工滿(man)意度和(he)(he)(he)保持力(li)，員工學(xue)習與培訓的(de)機會(hui)，團(tuan)隊(dui)精神，管理的(de)有(you)效(xiao)(xiao)性；創新(xin)能(neng)(neng)力(li)，如(ru)研(yan)發(fa)(fa)投資(zi)及(ji)其成果(guo)、新(xin)產品(pin)開發(fa)(fa)能(neng)(neng)力(li)；核心技術；市(shi)場(chang)份額；環境保護和(he)(he)(he)社會(hui)責任等(deng)。
3、對企業經(jing)營績效和發展前景進行(xing)綜(zong)合(he)分析與評價。
在對企業的(de)財務狀況、經營績效和(he)發展潛力等進(jin)行(xing)分析與評價時(shi)，把有(you)(you)(you)關(guan)財務指(zhi)(zhi)(zhi)標與非財務指(zhi)(zhi)(zhi)標、動(dong)態指(zhi)(zhi)(zhi)標與靜態指(zhi)(zhi)(zhi)標以及有(you)(you)(you)關(guan)企業有(you)(you)(you)形資產和(he)知(zhi)識(shi)資產資料等進(jin)行(xing)有(you)(you)(you)機結合，既可以避免對企業評價有(you)(you)(you)失偏頗(po)，又從整體上對企業的(de)狀況有(you)(you)(you)一個比較清晰的(de)了解和(he)認識(shi)，有(you)(you)(you)利于外部投資者和(he)企業管理者作出(chu)正確的(de)決(jue)策。
在(zai)每月的礦(kuang)業公司經濟活動(dong)分(fen)(fen)析(xi)會(hui)上(shang)，財(cai)務(wu)分(fen)(fen)析(xi)緊扣生產經營重點，多方搜集中鋼協、冶(ye)金礦(kuang)山(shan)協會(hui)等行業資料，發現先(xian)進(jin)(jin)礦(kuang)山(shan)企業的競爭(zheng)優(you)勢，通(tong)過(guo)與先(xian)進(jin)(jin)礦(kuang)山(shan)企業關(guan)鍵技術經濟指標對標，協助業務(wu)部門查找(zhao)不足與差距(ju)；定(ding)期(qi)對虧(kui)損單(dan)位原(yuan)因進(jin)(jin)行剖析(xi)，并針(zhen)對主(zhu)要(yao)虧(kui)損產品(pin)進(jin)(jin)行經營分(fen)(fen)析(xi)，尋找(zhao)減虧(kui)扭虧(kui)的措(cuo)施和辦法。2012年(nian)為降(jiang)低產品(pin)單(dan)耗(hao)，制(zhi)(zhi)定(ding)了三率三耗(hao)目(mu)標值(zhi)，并納入經濟責任制(zhi)(zhi)按月考(kao)核。
市場環境惡劣(lie)的時期恰恰是(shi)企業實現(xian)財(cai)務(wu)(wu)創(chuang)新的時期，財(cai)務(wu)(wu)管理(li)從簡(jian)單(dan)的核算(suan)中(zhong)提升(sheng)，融入(ru)生產(chan)經營(ying)，站在管理(li)者(zhe)的角度看(kan)問(wen)題、提建議，向決策(ce)支持型、價值創(chuang)造型的財(cai)務(wu)(wu)管理(li)方向轉變(bian)，最終實現(xian)為(wei)企業規劃經營(ying)、識別風險，守(shou)護(hu)利潤、創(chuang)造價值的目標。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1369.html
