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小張和(he)小王(wang)是大學同班(ban)同學，畢業后到同一家公(gong)(gong)司技術開發部工(gong)(gong)作，他(ta)們的入職月(yue)薪都是6500元(yuan)。試用期結束，公(gong)(gong)司給小張的轉正工(gong)(gong)資定(ding)為(wei)7300元(yuan)，當(dang)時小張很高興。

公司(si)本來要求工(gong)(gong)資保密，不想小張(zhang)卻知道了小王轉正后的工(gong)(gong)資是7500元，便十分氣(qi)憤，次日(ri)工(gong)(gong)作(zuo)就(jiu)沒有(you)了積極(ji)性。他還(huan)直接要求經理做出(chu)解釋：為什么我比(bi)小王少200？!

盡管經理對小王這般質問感到詫異(yi)，還是給(gei)他作了解(jie)釋：因(yin)為小王的(de)表現更好。

小張馬上又問：何以證明(ming)？你們既(ji)沒(mei)有(you)明(ming)確(que)的標準、也沒(mei)有(you)明(ming)確(que)的考(kao)核！

經理耐著性子(zi)對兩人(ren)的(de)工作(zuo)態度、工作(zuo)效率等方面作(zuo)了一些比較分析，然而小(xiao)張并不認同，他認為自(zi)己(ji)的(de)工作(zuo)結果(guo)絲毫不比小(xiao)王差。

經理卻認(ren)為，作為員工(gong)應(ying)該尊重(zhong)領導的評判，何(he)況(kuang)給小張(zhang)轉正漲薪的幅(fu)度(du)也不(bu)算少（12.3%），于是(shi)就(jiu)勸說小張(zhang)：“要(yao)擺(bai)正心態，這樣來鬧是(shi)沒有意義(yi)的！再(zai)則說，只要(yao)做得好，你(ni)將來也可能比小王工(gong)資更高(gao)嘛(ma)……”

沒想到第二(er)天(tian)，小(xiao)張便憤然離職。

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為什么加了工資(zi)反而(er)辭職(zhi)了？

更寬泛地說，什么樣(yang)的原因會導致員工對加薪不滿？當(dang)然有很多(duo)種可能，最主要的有以下幾種：

其一：加薪時間比當初承(cheng)諾(nuo)延后。說好了何時(shi)(shi)加(jia)薪(xin)，結果到了時(shi)(shi)間又不兌現，一拖(tuo)再拖(tuo)，最后即(ji)便加(jia)了，員工心(xin)理(li)也(ye)不舒服---因為(wei)這(zhe)(zhe)加(jia)薪(xin)看(kan)來就像施舍！這(zhe)(zhe)種摳摳嗦嗦的加(jia)薪(xin)方法絕非明(ming)智之舉，反正(zheng)要加(jia)，拖(tuo)兩個(ge)月(yue)也(ye)沒節約多少錢，反而讓人心(xin)生不快。想想當(dang)年劉(liu)(liu)邦封韓信為(wei)齊(qi)(qi)王(wang)的典故(gu)：韓信在(zai)劉(liu)(liu)邦急需支援的關鍵時(shi)(shi)機，要求封為(wei)“假(jia)齊(qi)(qi)王(wang)”（理(li)由是(shi)可(ke)以穩定(ding)人心(xin)），劉(liu)(liu)邦即(ji)便非常(chang)不滿，卻(que)為(wei)長遠(yuan)計(ji)，干脆封他為(wei)真齊(qi)(qi)王(wang)，這(zhe)(zhe)是(shi)何等的睿智！

其二：加薪時提(ti)出了附加的條(tiao)件。說是加(jia)薪，卻又提出(chu)將(jiang)來工作要達到(dao)什么條件和(he)要求，言下之意(yi)，如果(guo)達不到(dao)這些條件，你就對不起這加(jia)的薪水，給人(ren)感覺：這錢能否真能拿到(dao)還是個(ge)問(wen)號(hao)！加(jia)薪的效果(guo)自然就大打折(zhe)扣(kou)。

其三：加薪幅度(du)低于員工的預(yu)期。本來員工想著最(zui)少也得加10%吧(ba)，結果老板只加了8%，而且還想讓員工有感恩(en)戴德(de)之心，這就多半會讓員工感到失望和憤怒。

其(qi)四：員工之間加薪額(e)度不公平。本來員工對加薪應該感到高興(xing)(xing)(xing)，但只要覺得(de)加得(de)不公(gong)平(ping)，立(li)馬從高興(xing)(xing)(xing)變(bian)得(de)不高興(xing)(xing)(xing)，中國(guo)人“不患寡(gua)而患不均(jun)”的文化(hua)心(xin)理，常常導致加薪從好(hao)事變(bian)成壞事。

前面說的(de)小張，之(zhi)所(suo)以(yi)加薪(xin)之(zhi)后卻憤然(ran)離職(zhi)，最直接的(de)原(yuan)因就是第四點(dian)：感到不公平。

加(jia)薪有(you)不(bu)少操作的技巧值得注意，千(qian)萬(wan)不(bu)要認為給員(yuan)工加(jia)薪，員(yuan)工就會高興和感謝，弄(nong)得不(bu)好，可能引發員(yuan)工的不(bu)滿，最悲催(cui)的就象小張一樣，加(jia)薪成了(le)員(yuan)工辭職的導火線！

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企業(ye)的加薪(xin)工作，首(shou)先要(yao)做好“預(yu)期管理”：即通過制度化的方式，讓全體員工知道公司對(dui)加薪(xin)是如何(he)進行管理的。具體來說，重點包括：

• 員(yuan)工加薪的類(lei)別(bie)：總體上(shang)分為全(quan)員加(jia)(jia)薪(xin)(xin)(xin)(xin)與個(ge)(ge)別加(jia)(jia)薪(xin)(xin)(xin)(xin)，而個(ge)(ge)別加(jia)(jia)薪(xin)(xin)(xin)(xin)又分為崗(gang)位調整加(jia)(jia)薪(xin)(xin)(xin)(xin)（即(ji)易崗(gang)易薪(xin)(xin)(xin)(xin)，從(cong)低薪(xin)(xin)(xin)(xin)崗(gang)位調整到高薪(xin)(xin)(xin)(xin)崗(gang)位）、職務職級晉升加(jia)(jia)薪(xin)(xin)(xin)(xin)和業績加(jia)(jia)薪(xin)(xin)(xin)(xin)三種。在市(shi)場化的企業中(zhong)，越(yue)來越(yue)突(tu)出“業績加(jia)(jia)薪(xin)(xin)(xin)(xin)”，而盡量不用(yong)人人有份的全(quan)員加(jia)(jia)薪(xin)(xin)(xin)(xin)，因為它成本最高而發揮(hui)的激(ji)勵效(xiao)應(ying)最弱。

• l確定員工(gong)加薪的時(shi)間/頻(pin)次：多數企業一(yi)年一(yi)次(ci)加薪(xin)(xin)機會，少(shao)數企業一(yi)年2-3次(ci)（是指一(yi)個員工可以(yi)加薪(xin)(xin)的機會）；

• 明確加薪的條件。對于不同(tong)類別的(de)加薪(xin)，都(dou)應該(gai)有明確的(de)規定(ding)，以便于員(yuan)工可以清晰地了解在(zai)什么情況下可以得到加薪(xin)的(de)機(ji)會和權(quan)利(li)。

• 框(kuang)定(ding)加薪的(de)幅度(du)。不同(tong)的(de)企業有不同(tong)的(de)規(gui)定，比較通(tong)用的(de)方法就是規(gui)定加(jia)薪的(de)比例(li)（比例(li)調薪法），比如(ru)，對于(yu)業績(ji)加(jia)薪，國際通(tong)行的(de)慣例(li)如(ru)下表所示：

設(she)定加薪(xin)的幅度范圍而不是一個(ge)固(gu)定值，主要理由在于(yu)：一是與(yu)企(qi)業當年的總效(xiao)益掛鉤，保持(chi)加薪(xin)工(gong)作的彈性；二是方便調節員工(gong)歷(li)史(shi)原因導(dao)致(zhi)的不公平(ping)；三是適度下(xia)放管理權限、方便經理人進行管理引(yin)導(dao)和調控(kong)。

良好的員工(gong)加薪(xin)“預(yu)期(qi)管(guan)理”，是引(yin)導員工(gong)積極進取、創(chuang)造佳績的管(guan)理方法(fa)，也(ye)是創(chuang)造公平、促進個人與企(qi)業雙贏的有(you)效措施。至少在收(shou)入方面，讓(rang)員工(gong)有(you)明確可靠的“奔頭(tou)”！

然而現實的情況是：大多(duo)數企業(ye)對于員工(gong)加(jia)薪(xin)的事情都沒(mei)有明文(wen)規定(ding)，都是由老板臨時說(shuo)了(le)算(suan)。以(yi)至于員工(gong)不(bu)知道何時、何條件可以(yi)得(de)(de)到加(jia)薪(xin)的機會，加(jia)薪(xin)成了(le)不(bu)可預期的事情，有可能再努(nu)力(li)、做得(de)(de)再好也(ye)得(de)(de)不(bu)到加(jia)薪(xin)，“竹籃打水一場空”，員工(gong)也(ye)就(jiu)失(shi)去了(le)相應的工(gong)作動力(li)。

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那么，如何給員工加薪，才能產生(sheng)更(geng)大的激(ji)勵效果呢？這主要涉及(ji)到(dao)加薪的數量/比例、時機及(ji)頻次問題。

首(shou)要的訣(jue)竅可(ke)以(yi)用8個字來概括：“想象之(zhi)中，意(yi)料之(zhi)外”。

所謂“想象之(zhi)中(zhong)”就(jiu)是(shi)前面所講(jiang)的(de)制度要明確，而(er)且(qie)確定的(de)加(jia)薪規(gui)則能夠(gou)得到(dao)嚴格執行；而(er)“意料之(zhi)外”主(zhu)要是(shi)指超(chao)越(yue)員工的(de)預(yu)期，讓員工有(you)意外之(zhi)喜。所謂超(chao)越(yue)預(yu)期，主(zhu)要包括加(jia)薪的(de)時間更(geng)早(zao)、加(jia)薪的(de)額度更(geng)大以及加(jia)薪的(de)頻次更(geng)多。

至(zhi)于加(jia)(jia)(jia)薪的(de)幅度(du)，加(jia)(jia)(jia)多少(shao)會(hui)產生足(zu)夠的(de)激(ji)(ji)勵效果呢？ACA（American compensate association 美國(guo)薪酬(chou)管理協(xie)會(hui)）基于長期實(shi)踐(jian)分(fen)析，得(de)出一個(ge)重要(yao)的(de)比例15%：當加(jia)(jia)(jia)薪幅度(du)達到(dao)員工(gong)(gong)原工(gong)(gong)資水平(ping)的(de)15%時，員工(gong)(gong)的(de)內心(xin)會(hui)感(gan)(gan)受到(dao)明(ming)顯的(de)激(ji)(ji)勵。依(yi)本人經驗，至(zhi)少(shao)要(yao)達到(dao)12%的(de)幅度(du)才能讓(rang)員工(gong)(gong)有比較(jiao)明(ming)顯的(de)愉悅感(gan)(gan)。然而很多企業在實(shi)踐(jian)中的(de)加(jia)(jia)(jia)薪都低(di)于這一比例，也(ye)就是(shi)常(chang)常(chang)給員工(gong)(gong)加(jia)(jia)(jia)薪了，卻并未讓(rang)員工(gong)(gong)的(de)內心(xin)有真正的(de)激(ji)(ji)勵，甚(shen)至(zhi)讓(rang)員工(gong)(gong)產生失望情(qing)緒，弄得(de)事與愿違(wei)。

在跟員(yuan)(yuan)工(gong)溝通加(jia)(jia)(jia)薪(xin)(xin)事宜的(de)(de)過程中，列維(wei)特(te)等行為(wei)心理學家揭示了一個重要規律：當員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)資總(zong)額越低時，告知其加(jia)(jia)(jia)薪(xin)(xin)的(de)(de)*金額，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)感受會更加(jia)(jia)(jia)明顯(xian)；反之，則告訴員(yuan)(yuan)工(gong)加(jia)(jia)(jia)薪(xin)(xin)的(de)(de)比(bi)例，其感受會更為(wei)明顯(xian)。

就加(jia)薪(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)頻次來說，根(gen)據(ju)行(xing)為心(xin)理(li)學(xue)“適應(ying)(ying)性效應(ying)(ying)”的(de)(de)(de)(de)(de)原理(li)（物質性的(de)(de)(de)(de)(de)激勵(li)效果會(hui)很快(kuai)衰(shuai)減(jian)），*的(de)(de)(de)(de)(de)加(jia)薪(xin)策略是(shi)“少(shao)量(liang)多(duo)次”而非(fei)“多(duo)量(liang)少(shao)次”，其本質在于：當(dang)加(jia)薪(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)激勵(li)效果衰(shuai)減(jian)到一(yi)定程度時再加(jia)薪(xin)刺激一(yi)次會(hui)延續(xu)激勵(li)的(de)(de)(de)(de)(de)效果，更(geng)為重要的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)：“少(shao)量(liang)多(duo)次”加(jia)薪(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式(shi)往往比“多(duo)量(liang)少(shao)次”的(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式(shi)花的(de)(de)(de)(de)(de)錢(qian)更(geng)少(shao)，例如(ru)：

方案1：從1月份開始加(jia)500元、全(quan)年加(jia)薪(xin)一次(ci)，則全(quan)年加(jia)薪(xin)總額6000元；

方案2：從1月(yue)份(fen)加薪(xin)350元(yuan)至6月(yue)底，再從7月(yue)份(fen)加薪(xin)150元(yuan)，全(quan)年加薪(xin)總額為5100元(yuan)。

花的(de)(de)錢更少、產生的(de)(de)激勵效果卻更加持久，這(zhe)就是“少量多次”的(de)(de)價值所在(zai)。

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在對新生代員工(gong)的加薪管理中，還要(yao)充分順應他們的心理認知行為(wei)特征，最突出的特點是兩個：

一是喜歡顯(xian)規則厭(yan)惡潛規則。新生(sheng)代員工特別在意規則要事先(xian)(xian)明確，包括(kuo)與加(jia)薪相(xiang)關的(de)前置條(tiao)件，比如績效(xiao)標準都要事先(xian)(xian)講清(qing)楚，不(bu)然，很容易讓他(ta)們產生(sheng)誤會和不(bu)認同(tong)。文(wen)首案例中的(de)小張之所以不(bu)認同(tong)經理的(de)解釋，就是(shi)他(ta)認為(wei)“既沒(mei)有明確的(de)標準、也(ye)沒(mei)有明確的(de)考(kao)核！”。

二(er)是公平比結果更(geng)重要。相比于加(jia)薪(xin)(xin)(xin)額度的多少(shao)，很多新生(sheng)代員工特別在意加(jia)薪(xin)(xin)(xin)要公(gong)平(ping)合(he)理(li)，如果(guo)員工對此有疑問，能夠得到清晰(xi)、合(he)理(li)的解(jie)釋。這就要求無論是(shi)加(jia)薪(xin)(xin)(xin)規則的制定(ding)，還是(shi)加(jia)薪(xin)(xin)(xin)過程的操(cao)作(zuo)，都要清清楚楚、公(gong)平(ping)合(he)理(li)。

“天(tian)下熙熙皆為利(li)來，天(tian)下攘(rang)攘(rang)皆為利(li)往”，無論是老板(ban)還是員工，對加薪都非常在意。加薪的(de)重(zhong)要性與敏(min)感性決(jue)定了(le)它是值得高度重(zhong)視的(de)技術活，管理(li)好(hao)這項(xiang)工作，對于(yu)員工激勵及企(qi)業績效的(de)提(ti)升能夠產生(sheng)重(zhong)要的(de)影(ying)響。

作者，彭(peng)榮模，專注HR管(guan)理(li)23年，歡迎關注和轉發！