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企(qi)業在(zai)業務轉型過(guo)程中,財務管理(li)方面一定要跟上. 案例分析: 困惑 L公司雖(sui)然不(bu)算大(da)企(qi)業，作(zuo)為(wei)一家(jia)硬件產(chan)品(pin)分銷商，企(qi)業運營(ying)狀況還一直不(bu)錯，尤其在(zai)電力、輕工紡織(zhi)領域(yu)，有(you)著很好的聲譽。隨著我國網電分家(jia)、輕
財(cai)務管理提升(sheng)企(qi)業(ye)價值. 從現代(dai)企(qi)業(ye)的本質來看(kan)，企(qi)業(ye)本身就(jiu)是解決委(wei)托(tuo)(tuo)代(dai)理，通(tong)過(guo)股東大會等(deng)一系(xi)列程序(xu)完成。這(zhe)種(zhong)委(wei)托(tuo)(tuo)代(dai)理關系(xi)只要存(cun)在就(jiu)會發生矛(mao)盾(dun)：股東追求(qiu)股東價值最大化，經營(ying)者追求(qiu)經營(ying)者價值最大化
8年，營(ying)業收(shou)入由6．2億元提升到141億元，形成3大(da)核心產(chan)業，擁有(you)2家上市公司……對于傳化集團這家民營(ying)企業來(lai)說，取得(de)如此驕人的成績(ji)，其財(cai)務管理工作功不
創業(ye)(ye)者必須(xu)懂一些(xie)基本的(de)財(cai)務知識，因為離(li)開資金企(qi)業(ye)(ye)就無法運營，而產品(pin)、銷售(shou)、人(ren)力(li)等企(qi)業(ye)(ye)運營的(de)方方面面都與財(cai)務緊密相關，可以說是(shi)(shi)“處(chu)處(chu)離(li)不(bu)開錢”。創造(zao)利(li)潤(run)(run)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)存在(zai)最重要的(de)目標(biao)，而利(li)潤(run)(run)的(de)實現，離(li)不(bu)開財(cai)務工作(zuo)的(de)指導(dao)和保(bao)駕(jia)護
如果你是一(yi)個創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)者(zhe)，我(wo)(wo)要(yao)為你鼓(gu)掌，我(wo)(wo)由衷地佩服你。創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)是我(wo)(wo)所經(jing)歷過的最(zui)艱(jian)難的事情。一(yi)年半之前，我(wo)(wo)辭掉了(le)(le)工作，開始了(le)(le)我(wo)(wo)夢(meng)想已久的創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)，這段(duan)時間(jian)以來(lai)我(wo)(wo)積累了(le)(le)一(yi)些經(jing)驗教訓，希望創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)的兄
中國企(qi)業(ye)(ye)家缺(que)乏財務管理(li)思維 備(bei)受人們關注的溫州(zhou)企(qi)業(ye)(ye)資金問題，缺(que)乏充裕(yu)的持續現金流是其危機所在，于是破(po)產、關停的風險(xian)陸(lu)續變現，大(da)大(da)小小的溫州(zhou)企(qi)業(ye)(ye)也因(yin)此深陷谷底。 拋(pao)開溫州(zhou)企(qi)業(ye)(ye)
企(qi)業經(jing)理人具有不(bu)同性格,結合案例分析,怎樣的(de)(de)經(jing)理人最適合企(qi)業發展. 一(yi)提起(qi)美麗的(de)(de)新疆，人們都(dou)自然(ran)而然(ran)地(di)想到了漂亮的(de)(de)達坂城的(de)(de)姑(gu)娘
企(qi)業(ye)(ye)內部的分(fen)工越來(lai)越精細，這就要(yao)求企(qi)業(ye)(ye)進行高度的協作管理，由此導致(zhi)(zhi)企(qi)業(ye)(ye)管理的協調整(zheng)成本過(guo)高；另外由于(yu)過(guo)細的分(fen)工導致(zhi)(zhi)企(qi)業(ye)(ye)管理復雜化(hua)，不利于(yu)企(qi)業(ye)(ye)管理效(xiao)率的提(ti)高，從(cong)而為(wei)企(qi)業(ye)(ye)帶來(lai)一定的低(di)效(xiao)率成本，并造成直接經濟損失成人力(li)資源的嚴重浪費，這也是企(qi)
企業適度(du)負債，除了稅(shui)賦的(de)(de)好處外，通常還(huan)能減低公(gong)司的(de)(de)代理(li)人成本。因(yin)為(wei)在企業負債經營的(de)(de)環境下，管(guan)理(li)層會隨時(shi)面臨還(huan)款的(de)(de)壓力，這在無形中或許會減低管(guan)理(li)層對剩余(yu)現金的(de)(de)濫用(yong)，從(cong)而抑制(zhi)盲目的(de)(de)投(tou)資行為(wei)。
如果(guo)我們(men)認真解讀近(jin)10年(nian)全球企業500強的進退故事，就會發(fa)現在這個圈子里停留五年(nian)以上(shang)的公司都擁(yong)有強大而厚重的財務實力(li)。依靠這種(zhong)實力(li)，上(shang)述公司的技(ji)術創(chuang)新(xin)、市(shi)場(chang)拓展(zhan)、人才吸納、資源整合與(yu)發(fa)展(zhan)速度
企業財務(wu)(wu)管理在(zai)整個項目(mu)(mu)實施的(de)不同(tong)階(jie)段(duan)都起著非(fei)常大的(de)作(zuo)用. 項目(mu)(mu)前期準備(bei)評估階(jie)段(duan)——財務(wu)(wu)準備(bei) 1．項目(mu)(mu)規劃(hua)階(jie)段(duan)。
企(qi)業面臨的外部環境日益(yi)復雜(za)，經(jing)營(ying)難(nan)度不斷(duan)加大(da)。這個艱難(nan)的時(shi)期，對財務提出(chu)了(le)更高要(yao)求(qiu)。財務如何落(luo)實管(guan)理轉型和功能(neng)提升的要(yao)求(qiu)，結(jie)合本公(gong)司的管(guan)理實踐(jian)，借(jie)鑒跨國公(gong)司的先進經(jing)驗，我們認(ren)為可(ke)以從(cong)“大(da)”字上做文章，即樹立&ldqu
企業(ye)(ye)成功的關鍵是(shi)建(jian)構(gou)具競爭優勢的價值鏈組(zu)合(he)，然后按職能分(fen)工(gong)合(he)作(zuo)，發揮(hui)各自的專長。為達(da)到更卓越的效率，有必要使企業(ye)(ye)內(nei)的每一(yi)個人更多的從全盤來看整體(ti)運作(zuo)的財(cai)務結果，以避免局限于(yu)部門的視角，而(er)像是(shi)盲人摸象。
中(zhong)小企(qi)業的財務(wu)管(guan)理 在(zai)當前階段，我國大(da)部分中(zhong)小企(qi)業主(zhu)要(yao)靠自(zi)我完成(cheng)原始(shi)資(zi)金的積累，這就導致了(le)很多中(zhong)小企(qi)業在(zai)創業過(guo)程(cheng)中(zhong)，資(zi)本(ben)少，底子薄，短時期內(nei)規模難(nan)以做大(da)，企(qi)業在(zai)較(jiao)長(chang)時期內(nei)都處于一種比較(jiao)低下的生產運(yun)營(ying)狀態，在(zai)地板行業危機的侵襲之下，很多中(zhong)小
《紅樓夢(meng)》中處處閃現(xian)著(zhu)樸素(su)的(de)現(xian)代(dai)理(li)財(cai)(cai)觀念，盡管有些財(cai)(cai)務(wu)管理(li)方法早已作為封(feng)建(jian)社會的(de)遺孤被歷史(shi)所(suo)遺棄，但(dan)是其中的(de)一些財(cai)(cai)務(wu)管理(li)方法確實能為后來的(de)財(cai)(cai)務(wu)管理(li)者提(ti)供借(jie)鑒(jian)。 產生(sheng)于18世(shi)紀中葉的(de)小說《紅樓
世界(jie)經濟隨著相互(hu)制(zhi)裁的(de)(de)越來越多，中(zhong)(zhong)國有原來的(de)(de)一味被(bei)動(dong)，而采(cai)用了主動(dong)的(de)(de)反制(zhi)裁的(de)(de)手(shou)法，其中(zhong)(zhong)我們可以(yi)看到，新一輪的(de)(de)世界(jie)經濟發展，已經展現出一個雙雙博殺的(de)(de)局(ju)面。 由原來的(de)(de)三國殺，變成了四家打雙扣(kou)經濟、政治、軍事博奕(yi)。三國殺經濟
復(fu)雜(za)多(duo)變(bian)的金(jin)融(rong)創(chuang)新(xin)給跨國公司的財務(wu)管(guan)理帶來一些新(xin)的變(bian)化(hua)。不管(guan)是國內金(jin)融(rong)市(shi)場(chang)還是國際金(jin)融(rong)市(shi)場(chang)，金(jin)融(rong)創(chuang)新(xin)都不斷地涌現，越來越多(duo)的金(jin)融(rong)創(chuang)新(xin)成為競爭的焦(jiao)點(dian)。金(jin)融(rong)創(chuang)新(xin)有成功(gong)，有失敗，這種狀(zhuang)況更(geng)增加了金(jin)
財務管理, 目的(de)是(shi)要(yao)實現企業利潤(run)最大(da)化, 股東利益最大(da)化。首先(xian)要(yao)保證公(gong)司有正常運營和(he)發展所需的(de)資(zi)(zi)金(jin)，其次才(cai)是(shi)如(ru)何處理好其閑置(zhi)資(zi)(zi)金(jin)，以提升資(zi)(zi)金(jin)回報率(lv)，尋求穩定(ding)且理想的(de)投(tou)資(zi)(zi)產品。
懂得成本才能管理成本，個人(ren)成本不只(zhi)在衣食住行(xing)上面(mian)，所花的(de)錢(qian)不只(zhi)是為了(le)吃飯、住房、交(jiao)通和(he)養育兒(er)女，還包(bao)含其(qi)他很多(duo)內容。這(zhe)其(qi)實(shi)很像(xiang)企(qi)業，企(qi)業的(de)成本不僅僅只(zhi)有工(gong)資、租金、獎金、招(zhao)待費(fei)和(he)辦公費(fei)，了(le)這(zhe)些(xie)是成本的(de)同時也是資源(yuan)，如果只(zhi)降(jiang)低這(zhe)些(xie)成本，就會(hui)
由于企業(ye)(ye)運營過(guo)程(cheng)中(zhong)(zhong)，舞(wu)(wu)(wu)弊(bi)(bi)風險(xian)存在于經(jing)營過(guo)程(cheng)中(zhong)(zhong)的各個環(huan)節(jie)：投(tou)資、財務、采購(gou)、銷售(shou)、物流則是(shi)舞(wu)(wu)(wu)弊(bi)(bi)風險(xian)的高(gao)發(fa)區。不(bu)(bu)同(tong)行業(ye)(ye)、不(bu)(bu)同(tong)產品、不(bu)(bu)同(tong)的管理模式(shi)或企業(ye)(ye)文化以及不(bu)(bu)同(tong)時(shi)期(qi)的舞(wu)(wu)(wu)弊(bi)(bi)風險(xian)在各個業(ye)(ye)務循環(huan)中(zhong)(zhong)的發(fa)生強度也各不(bu)(bu)相同(tong)。簡言之，舞(wu)(wu)(wu)弊(bi)(bi)風險(xian)在
目前(qian)的(de)(de)銀行(xing)培(pei)(pei)訓(xun)機(ji)構(gou)都是做營銷培(pei)(pei)訓(xun)和(he)禮儀培(pei)(pei)訓(xun)的(de)(de)，這(zhe)些培(pei)(pei)訓(xun)課(ke)程(cheng)實(shi)際(ji)(ji)是萬(wan)金油課(ke)程(cheng)，可以講(jiang)(jiang)給(gei)任(ren)何行(xing)業的(de)(de)員工。一些機(ji)構(gou)所做的(de)(de)風控培(pei)(pei)訓(xun)就(jiu)是讓原來做營銷培(pei)(pei)訓(xun)的(de)(de)老師(shi)收(shou)集(ji)點銀行(xing)風控資料(liao)，添(tian)幾個笑話糊弄一下，看(kan)上去挺熱鬧，實(shi)際(ji)(ji)什么(me)也沒教，因(yin)為講(jiang)(jiang)師(shi)自
防損管理究竟向誰負責(ze)最合適？ 有業內人士指(zhi)出，如(ru)果超(chao)市經營利潤為(wei)1%
財務(wu)管理：中(zhong)(zhong)小企業(ye)發展(zhan)之路 【問題類(lei)型(xing)】中(zhong)(zhong)小企業(ye)發展(zhan)之路 【行(xing)業(ye)類(lei)型(xing)】中(zhong)(zhong)小食(shi)品企業(ye) 【案例
財務和人(ren)力往(wang)往(wang)是(shi)(shi)(shi)公司里最讓(rang)員工覺得流程(cheng)繁瑣的兩個行政部門，比如一(yi)次出差后(hou)，用(yong)一(yi)小(xiao)時貼齊所(suo)有票據，遞交、找各級主管(guan)簽字，最后(hou)等待報銷(xiao)的時間甚至可能是(shi)(shi)(shi)一(yi)個月(yue)。如果(guo)是(shi)(shi)(shi)一(yi)家在全球有15個研(yan)發機構、107個分(fen)支機構的跨國(guo)公司，這往(wang)復的報銷(xiao)
有(you)些企(qi)業(ye)(ye)的(de)營(ying)(ying)業(ye)(ye)額收入已經(jing)上到十億(yi)、二十億(yi)，但是(shi)這(zhe)并(bing)不意(yi)味完(wan)全利潤的(de)實現(xian)，僅僅是(shi)一個經(jing)營(ying)(ying)規模(mo)，營(ying)(ying)業(ye)(ye)額并(bing)不與利潤成正比(bi)。現(xian)在的(de)大多數(shu)企(qi)業(ye)(ye)都面臨(lin)許多困(kun)境(jing)：營(ying)(ying)業(ye)(ye)額上升了，利潤沒有(you)同比(bi)上升
; 大(da)量實例說明，企業(ye)陷入財務危機前是有征兆的(de)，如果將經營方式采用數(shu)據(ju)化，即通過對企業(ye)內外部經營情況資料的(de)分析，形成(cheng)一定的(de)財務數(shu)據(ju)指標，企業(ye)經營者就可以根據(ju)財務數(shu)據(ju)指標，