現在很多民營企業的老板格局普遍都越來越高了，給核心高管分錢也越來越敢分了，也越來越愿意分了。但是分的時候基本上都忽略了薪酬測算這個關鍵問題。一家大型的耐火材料生產企業，企業前幾年曾經陷入到經營很困難的一種境界，銷售額一度下滑的很厲害。后來企業通過薪酬的設計，把生產部門和營銷部門的利益捆綁在了一起，給這兩個部門的中高層按照季度來分利潤，很好的調動了這兩個部門管理人員的積極性。
這個方案在開始的第一年里面起到了很積極的效果，企業也成功的扭虧為盈了，去年這個企業的銷售額是六個億，但是問題也隨之產生了，就是這兩個部門的副總，從當年年薪幾萬塊到現在年薪過百萬，給企業帶來了很多的負擔，同時也引起了很多基層廣大員工的不滿，另外老板就漸漸發現他已經開始指揮不動這兩個副總了，因為他們和這兩個部門所有的中層已經形成了既得利益群體，共同反對一切合理化的薪酬改革。一提到這個動薪酬，兩個部門所有的管理人員全部罷工，公司直接陷入癱瘓了。現在有很多企業為什么過去在薪酬管理當中去調員工的薪酬，都特別的困難的。到底問題出在哪里了，在這個薪酬案例當中，老板的進退兩難，正是當年進行薪酬改革的時候，沒有進行薪酬測算而導致的。所以公司想通過薪酬與績效掛鉤，激勵員工的這種初衷是好的，但是最后的結果是激勵過度，所以如果當時企業能夠把戰略目標和企業未來的發展潛力考慮在先，通過設立多級目標的這種方式進行薪酬的測算，那么現在的局面可能就不會出現了。
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